谈到“灰度管理”，人们往往会很自然地从字面上去理解——在中文语境下，很多时候灰度会被视为“游走于规则的边缘”。然而，在华为公司的“灰度管理”当中，灰度管理也意味着同样的意义吗？
学者简介：郭斌，浙江大学管理学院教授、博士生导师，浙大EMBA《创新管理》课程教授，浙江大学校学术委员会委员，浙江大学管理学院教授委员会副主任委员，浙江大学-剑桥大学全球化制造与创新管理联合研究中心中方副主任。研究领域：创新管理与战略，产业追赶与竞争优势，数字化战略。
一个理论或概念的提出往往有其演化的过程。在一定程度上，“灰度管理“概念的最初形成，一开始可能是为了针对性地解决一些特定的管理问题，然后在这个过程中随着更多的人对这个概念的阐释与解读，从而不断地丰富其内涵并产生更大的组织管理意义。对于我个人而言，很感兴趣的是，在最初的提出“灰度管理”概念的时候，任正非作为公司的创始人，实际上想透过这个概念来表达一个什么样的含义?因此，我们选择了他在灰度管理思想里面最典型的代表性文章《开放，妥协与灰度》，即2010年1月14号在2009年的全球市场工作会议上的讲话。其实这篇文章篇幅并不长，共计16个段落、2016个字。
拿这篇文章来做一个语义上的分析和解读是很有意思的。在这篇文章里，任总直接地对灰度这个含义做了一些概括性的论述，其中包含着两个重要的观点。首先，他是从领导者素质的角度来讨论灰度的含义，这与研究学者关心的leadership(领导力)概念是有密切关系的——对领导力的界定，就是如何寻找到合适的灰度。而我们知道，领导力的一个本源，或者说它最核心的一个含义就是：领导者如何去影响他人来追随、通过激发追随者的行为来达到想要实现的组织目标。在另一个方面，他认为灰度是要合适地掌握这个尺度，通过把握各种影响组织发展的要素，寻求这些要素一段时间之内的和谐——“这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度”。这表明这里所阐释的“灰度“概念，从某种意义上，是作为一个领导者，他在面对一个组织当中复杂的要素之间的关系，来寻求一个和谐的结果。
那么这里面我们就可以去思考一下，从一个领导者的角度，他所面对的复杂要素包括了什么样的东西?在我的理解，从领导力视角出发，可以分为两种复杂的因素。首先，在一个组织内部，领导者要去影响、去促进、去激发组织当中的个体来追随自己并实现整个组织的目标，这里面需要处理大量的人际之间的协调、妥协或协同。其次，在商业情境中，企业不可能是单独的一个孤立存在的组织，它其实是处于跟其他的外界组织互动的基础上来不断地发展和运营的。在这种情况下，就涉及到跟外部之间也要寻求这样的一种组织间关系的妥协和协调。而这种妥协和协调的背后，都有一个共同的因素，就是除了要把握各种复杂要素之间的关系，同时也需要根据情境、根据时间、根据条件、根据各种各样的情境因素，来选择最为合适的策略与手段，从而来实现想要达到的战略结果。
为了验证上述想法，我们对这篇文章做了一个简要的词义分析。通过把文章内容进行分词，然后按照这些词所代表的含义和类别再做一个类别归纳。剔除掉那些没有实际意义的虚词和那些跟管理没有直接关联的词汇之后，剩余的词汇可以归到如下的五个组别上(如下图)。
第一组均为描述这种冲突性关系的词汇。
这些冲突关系就像前面所解释的，不仅仅包括组织内部之间的、个体之间的、或者部门之间的的冲突关系;它其实也包括了企业作为一个组织，在更大的社会情境之下，跟外部的那些利益相关者之间冲突性关系的处理。这一组的词汇总共有12个，如差异、阻力、对抗、矛盾、冲突、争议。
第二组词汇是企业如何来应对或者说处理这种冲突性的关系。
从策略上来讲，一些对应的策略可以分为4类：第一类指出在处理这种冲突性关系的时候，需要寻求一种理性;第二类就是在冲突的处理当中，需要做一些必要地妥
第三组词汇是处理冲突的策略性应用(战术层)。
这其中包括了三个小类。第一类就是冲突处理中管理者必须有很明确的目的;第二类是跟原则有关的——所有的冲突的妥协，其实是一个有底线的、有原则、有条件的;第三类就是时间和节奏;第四类就是在这样的一个处理当中，它需要有这些适合的方法应用，需要针对特定的情境因素来做出选择。
第四组的词汇，是关于在妥协的过程当中，所要把握一个度的问题。
所以这组词汇包括了合适、正确、适当、全面、恰当等。这表明，灰度很强调在妥协当中，如何去把握这样一种适当的“程度”，正所谓过犹不及。
最后一组词汇，我们可以把它称之为是在处理冲突性的过程当中，领导者需要有明确的目标导向，这反映在这样的四个词汇里：双赢、和谐、团结、共识。
其实这又可以分解为两个层面：第一个层面是从结果的角度来讲，对冲突关系的处理要使所有的参与者尽可能达到一种双赢的、多方互赢的这样的一种结果;第二个层面则指出为了促进双赢与和谐结果的达成以及为了维持这种结果的稳定，组织需要形成一些“共识”，这将有助于维持更长久的冲突处理的目标达成。
所以，从上面的分析中可以看到，这里面所谈到的灰度管理，有若干重要的特征。首先，灰度管理所讨论的是如何去解决组织内以及组织间这种冲突性的关系;其次，在处理这种冲突性关系当中，管理者要有一个明确的目标、原则与底线，这个目标是围绕着共赢、共识这样的原则来实现的;再者，在这种冲突处理当中，在策略、手段、度的把握上，需要有一些相当的管理技巧和艺术在里面。
接下来一个问题就是，我们为什么需要在一个组织当中，需要存在着灰度以及对灰度的管理?灰度存在的普遍性以及灰度管理的必然性，在很大程度上是源于如下三个因素。
首先第一个因素就是，对一个庞大的组织而言，其战略的制定与形成已经不再是像我们传统意义上所理解的那样，是由塔尖的高层管理者来完成的。
在现实世界里，一个大型组织当中的战略，从某种意义上，我们可以理解为这是一个共同创造(collective crafting)的过程。这个共同创造的过程，一方面有着高层管理者团队内部成员之间的互动和创造;另外一个方面也包括了那些战略的执行者，他们在与高层的管理者的互动当中，也在某种程度上面，介入了战略的生成和改变的过程。特别地，公司的高层管理者并非全知全能的，他们往往不可能拥有所有的与战略有关的信息。一些有价值的信息往往在组织当中是分布式的存在、碎片化的存在。所以在这种情况下，从一个事实存在的战略的角度，我们必须允许那些在战略当中的参与者，在一定的规则和一定的范围下，来行使他的自主性，这个实际上是由于战略的本身的一个共同创造的过程所要求的。
第二个方面的因素就是我们知道在组织当中，会建立大量的规则。
这些规则，它最大的意义是可以维持一个组织高度的效率，在规则的治理与制约下组织中的个体可以有效率地执行、有效率地协调。但是由于环境本身在不断地发生演变，特别是在一些竞争很激烈的、市场化程度很高、技术发展比较迅速多变的行业里，我们往往不可能制定出一套完全稳定的、不需要发生任何变化就可以适应所有的情境的规则体系。在此情形下，对于所有那些以各种方式参与到战略的制定、决策、选择和执行的组织中个体而言，客观上要在规则体系之外有个人能动性的存在。换言之，灰度的存在，是必然的。
第三个方面的原因是，组织永远都是由个体因素构成的，而个体永远会存在着一定的弱点。
正如我们所知的，没有弱点的个体是不存在的，没有弱点的组织也是不存在的。所以在一个组织当中，我们之所以要接受灰度的存在，是因为管理者需要认识到或者说需要承认和接受个体可能会有弱点，尤其是个体在人性上存在弱点。管理者的一项重要的任务就是减低个体这种人性的弱点对组织可能产生的负面影响。所以从这个意义上而言，灰度的管理就意味着，管理者需要考虑到由于组织中不同个体所掌握的信息存在的差异、个人技能上存在的差异、个体偏好上存在的差异，组织内个体之间不可能完全的一致。在不损害整个组织目标的前提下，如何来形成共赢共识的组织文化和组织情境，实际上就赋予了灰度管理存在的一种意义。
所以总体上，在一个现实的世界里，企业的行为及其整个管理过程一定是发生在所谓的灰度的情境之下。管理者需要解决的冲突关系，不仅仅存在于组织内部，也存在于组织;妥协是说我们用什么方式来处理这种冲突的关系，它其实它这个妥协是有前提的、有条件的、艺术性的、目标明确的、把握程度的妥协。
版权声明
1、凡本网注明“来源：专硕神州”（即作者为专硕神州；下面的来源也是同样的道理）、“来源：MBAHOPE”、“来源：EMBAHOPE”、“来源：MEMHOPE”、“来源：MPAHOPE”、“来源：MPAccHOPE”的所有作品（或者专硕神州用其他转悠名义发布的作品），均为专硕神州网合法拥有版权或有权使用的作品，未经本网授权不得转载、摘编或利用其它方式使用上述作品。已经本网授权使用作品的，应在授权范围内使用，并注明“来源：专硕神州网”。违反上述声明者，本网将追究其相关法律责任。
2、来源于专硕神州网的作品，均转载自其它媒体，转载目的在于传递更多信息，并不代表本网赞同其观点和对其真实性负责。如有任何侵权或者不同意发布，请及时与我们联系，我们将及时处理。邮箱：yes@zhuanshuocn.com
3、本网不保证向用户提供的外部链接的准确性和完整性，该外部链接指向的不由本网实际控制的任何网页上的内容，本网对其合法性亦概不负责，亦不承担任何法律责任。";
