一个企业的成功真的必须建立在其竞争对手的失败之上吗?非也!企业间的战略是互动的，任何一个「损人利己」的战略一般都会导致对手的强烈反应。
而对手的反战略又往往会使原先的战略失去效用。到头来，其净结果通常是大家都没得到什么好处(囚徒的困境)。
快的与滴滴的合并，赶集和58同城的整合，都是在惨痛价格战后的理智选择。而可口可乐与百事可乐的共同成功，很大程度上取决于这两家公司对竞争和合作的妥善处理。
华为的任正非说：「前20年我们把很多朋友变成了敌人，后20年我们要把敌人变成朋友。
事实上，不论是企业间的竞争合作，还是个体要跳出困境，都会或多或少运用到博弈论。在中欧课堂上，市场营销学周东生教授就佐以大量案例，剖析过博弈论，以下的分享根据教授口述整理。
周东生
中欧国际工商学院市场营销学教授
从2016年里约奥运会闭幕式上的「东京8分钟」，安倍晋三化身为超级马里奥惊艳亮相，到5年之后奥运会的延期举办，没有人想到此次奥运会有这样的落差。
巨大的防疫压力、超支的预算，加上空场举办导致门票和旅游消费收入的巨大损失，让东京奥运会毫无疑问成了一笔「赔钱的买卖」。有分析人士认为，东京奥运会的经济损失或在100亿美元以上。
然而这并不是奥运会第一次陷入财务危机。
1896年，由法国人顾拜旦发起的第一届奥运会在雅典举办。一开始，慈善捐款和政府开支还可以覆盖奥运会的费用，但随着奥运会越来越受世人瞩目，也变得更加「烧钱」。
1972年德国慕尼黑奥运会，就亏损6亿8千6百万马克;1976年加拿大蒙特利尔奥运会，巨亏9亿9千万美元。奥运会变成了「烫手山芋」，直接导致洛杉矶在没有对手的情况下赢得了1984年奥运会的举办权。
转折点就发生在1984年。
1984年洛杉矶奥运会的组织者尤伯罗斯在既无政府补贴、又不能增加纳税人负担，以及不能发行彩票的情况下，通过出售电视转播权、引入赞助商等市场化手段广开财源，不仅没有亏损还实现了2.15亿美元的盈利。
奥运会从此成为一个诱人的大蛋糕。
尤伯罗斯是怎么让洛杉矶奥运会赚到钱的?又是如何通过运用博弈之道(改变博弈的五个要素)，大大提升奥运会的参与价值：
游戏规则：尤伯罗斯定下了一条独特的游戏规则：转播权的拍卖价格由观看比赛人数决定。他邀请美国三大电视台ABC、CBS、NBC参与竞拍。最终，全世界超过25亿人收看了奥运会电视转播，让获得转播权的ABC为此付出了2.8亿美元。
参与者：为了拍卖出更高的价格，尤伯罗斯通过大力建设奥运村，邀请了来自非洲、亚洲、东欧等各国高水平运动员参与，值得注意的是，这是中国代表队首次正式参加奥运会，派出了强大阵容。尤伯罗斯力图营造激烈、精彩的赛事，以此获取更广泛的关注和更多的观众。
参与者的价值：针对奥运会的赞助商，尤伯罗斯制定了「每个行业只准一个、至少付400万美元」的赞助规则。通过制造短缺，限制参与者，吸引了当时各行各业的大佬(可口可乐、IBM等)以独家赞助权的形式参与奥运会，提升了参与者的价值。
游戏策略：同时，为了让更多普通美国人关注和参与奥运会，尤伯罗斯还创造性地发起了市民火炬接力跑活动，公开选拔火炬接力选手，提升奥运会在美国普通人心中的认可度，并筹集了善款。
游戏范畴：国际奥组委在1985年酝酿推出了全球合作伙伴计划，进一步扩大了奥运会的游戏范畴，从时空上为奥运会的核心目标客户——跨国企业赞助商创造价值。
通过一系列有效的博弈，奥运会从一个亏损的、不受关注的体育比赛变成全球瞩目的盛会。
博弈不是简单的竞争，而是既有竞争又有合作，是竞合。
博弈的本质就是舍得，先舍后得：在做决策的时候，要懂得适当放弃，要激励更多参与者一起做大蛋糕。只有蛋糕变大了，才有可能获得持久的共赢。
限于篇幅，下面就从博弈的前三个要素：游戏规则、参与者和参与者的价值来阐述如何进行有效的博弈。
1/ 认清游戏规则是博弈的第一步
没有规矩，不成方圆。合理的游戏规则是任何企业生存和发展的前提，认清游戏规则是任何博弈开始的第一步。
市场中如存在不合理的规则或规则执行不到位，又或者信息不对称，那么这个市场不仅不能优胜劣汰，还可能会导致劣币驱除良币。
上市公司的股票买卖就是这样一种情况。上市公司董监高(董事、监事、高级管理人员 – 内部人)对上市公司的经营情况更了解，普通投资者哪怕是专业投资机构做尽职调查也不会比内部人对这个公司更了解。
如果没有规则，允许每一个人随便买卖股票、追求自身利益最大化，那么董监高就可以利用信息优势获利、证券市场就乱了。
所以证监会规定上市公司必须进行信息披露：每半年、一年都要出年报;还规定董监高在重大信息披露前后一段时间不能买卖股票，通过制定这些规则尽量解决信息不对称带来的问题。
那么如何制定合理的游戏规则呢?规则的制定应让将受该规则影响的所有人士或其代表参加，且应全面分析新规则带来的各种影响。
好的规则制定过程一定是分权的，规则最应该清晰限制一把手的权力。如果制定规则时一方掌握了绝对的权力、甚至是所有的权力(既是裁判员、又是运动员)，那么游戏的结果肯定是不公平的。
另外，有些游戏规则是由市场逐渐演变而成。谁能准确识别这些新的规则/趋势，谁就能获得先机。
2/ 引入各种参与者一起做大蛋糕
游戏的参与者怎么界定?对比赛结果有影响的任何人或机构，都是游戏的参与者。在界定参与者时，我们一定要发挥想象力。
奥运会的参与者不仅仅是场上参加比赛的运动员，还有裁判、教练、啦啦队等。从这个意义上讲，东京奥运会的确是一个打了折扣的奥运会。
识别参与者可以用价值网来分析。参与者有五类：客户、对手、供应商、互补者，还有「我」。
「我」在中间，另外四类参与者与「我」一起给客户创造价值。「我」再大，也不可能完成给客户创造价值的所有活动。
制定任何重大战略决策之前，都应先把价值网重新画一下。有时，仅仅画自己的价值网还不够，还要把主要竞争对手的价值网也画出来。
我们会发现，很多参与者同时出现在这两张价值网上(即我的价值网和竞争对手的价值网)。这时，我们要做细致分析，这些参与者中，哪些与我关系比较密切，哪些与我的竞争对手比较密切。
正如《教父》里的一句话「要了解你的朋友，更要了解你的敌人」。
在做决策时要经常问：谁是我的朋友?谁是我的敌人?在中国，环境变化很快，昨天的朋友就有可能变成今天的敌人。因此要经常思考这两个问题，不能用战术的勤奋来弥补战略的懒惰。
客户
仅仅盯着自己的直接客户是不够的，好的博弈策略是盯着客户的客户，即最终买单的人。
促销，低价多卖，不是本事，因为卖掉以后，它并没有产生新的需求，它无非把厂家的库存变成了客户的库存，甚至还会有退货的风险——打乱了企业的供应链。
好的博弈的策略应该是促「消」，只有消费了、消耗了、消灭了，才能产生新的需求。
光明乳业起初不知道如何做营销，后来向法国的达能学习。达能的经验是看目标客户的场景需求，比如白领早上7点钟起床，晚上11点钟睡觉，在这一天的行为轨迹是怎么样的。
在自然的行为轨迹当中有没有可能把牛奶植入到她的场景当中去，比如喝下午茶，可以在茶里面加牛奶，吃的饼干上涂牛奶，不断地让她消费，这样才会产生新的需求。
全球最大的轮胎品牌米其林是怎样多卖轮胎的?米其林轮胎早在1900年前就出现了，当时整个法国只有3000辆汽车，为了增加销量，它出了一本《米其林指南》，免费放在加油站和修车店里面，司机朋友可以随便拿。
《米其林指南》里面有很多线路介绍，比如说两个城市之间有两条线路A和B。A线路路况不错，而B线路则比较崎岖，对轮胎磨损的速度比较快。
那么如何吸引大家走这条崎岖的B线路呢?在B线路上标明一些你值得去的地方：瀑布、公园、当然还有好吃的餐厅，然后给这个餐厅评星，最早只有一颗星，后来两颗星、三颗星，再后来「米其林餐厅」也变成一个品牌了。
竞争对手
De Beers是全球知名的钻石品牌，「钻石恒久远，一颗永流传」是它的营销口号。De Beers把钻石营销做得好，毛利非常高，就吸引了很多人去提供钻石。但是天然的钻石矿开采起来比较麻烦，供给也是有限的。
后来就有人开始发明人造钻石，尤其是硅谷的风险投资者，他们想办法用高温在实验室里合成了人工钻戒，人工钻戒和天然的几乎一模一样，而且它更加时尚，更加环保。英国王妃开始用了，明星也用了，人工钻戒就慢慢流行起来了。
面对竞争，De Beers一开始是消极抵抗的，它研发了一个设备，能够检测出钻石是天然的还是人工的，帮助消费者识别。但效果并不好，因为消费者不可能买一个设备回家专门检测钻石。
De Beers后来设立了一个子品牌专门做人工钻戒。头等难题是如何定价：要比其他牌子的人工钻戒价格高还是低?它的人工钻戒会不会侵蚀原本天然钻戒的市场?这些都是挑战。
De Beers在2018年5月30日推出了自己的人工钻戒品牌Lightbox，它的价格比其他人工钻戒的品牌低很多，De Beers天然钻戒一克拉近一万美金，已有的人工钻戒一克拉大概几千美金，而Lightbox一克拉只定价800美金。
所以它一经推出，对手的人工钻戒的价格就全被拉下来了，消费者突然明白人工钻戒并不是真的钻戒。De Beers主动出击，通过推出低价的竞品，把人工钻戒的价值摧毁了。
华为在公司内部有一个特殊机构——蓝军参谋部，它的任务就是唱反调，公司给这些「蓝军」数据和资金，让蓝军对华为现有的业务和新的战略挑刺：与其在市场上被对手打个措手不及，还不如提前在内部做好充分的防范。
蓝军参谋部的定位就是模拟各种威胁性声音，构筑组织的自我纠错能力，推动各个层面建立红蓝军对抗，通过不断的自我批判，使公司走在正确的方向上。
华为内部很多高管都是从蓝军参谋部提升上来的，因为他们对红蓝军都十分了解。正所谓「知彼知己，百战不殆」，在激烈的竞争环境中，要密切关注竞争对手的动态。
供应商
后来者，仅靠自身做得好是不够的。它必须从整个供应链上寻找更大的竞争优势。后来居上的企业，其成功的要素往往是极强的供应链管理。
为什么供应链管理这么难?因为其本质是一个囚徒的困境。供应链上每个参与者做的决策不仅影响他，还影响供应链的上下游。
我们知道要走出囚徒困境，唯一的办法是建立信任。同样的，好的供应链管理都是有「链主」的，链主的主要任务是建立信任，使供应链的每个参与者充分发挥各自的优势。
做好供应链管理关键有三点：风险、价值、竞合。
供应链管理第一是要控制风险。在风险可控的情况下，要做的是把供应链的总价值最大化。怎么做到这一点?就要扬长避短，每个参与者的优势是不一样的。
比如在联想的供应链上，联想是链主，它的优势是品牌，可以低成本获取资金，劣势是效率低，成本比较高;它的供应商的优势是速度快，成本低，劣势是获取资金比较难。
联想通过发挥每个参与者的优势给整个供应链创造更大的价值。供应链的每一个层级都应该有适度的竞争，不能有独家。独家供应商时间长了，会变懒的，变革的动力也是不够的。
一般来讲，每家企业都至少要有两家或者三家供应商，其中一个是战略供应商，另外一两个是备用的，既有竞争又有合作。
互补者
日益激烈的市场竞争使很多产品的主要性能变得雷同，企业只有不断推出新的互补者(配套产品或增值服务)才能持续给客户创造价值。
什么是互补者?一种产品或服务的互补指的是可以使这种产品或服务更具吸引力的任何一种其他东西。提供新颖的互补者是企业快速发展的重要举措。
案例一：
2001年到2010年十年期间，全中国IMAX电影院总共就13家，但从2011年开始到2020年这十年时间中，中国IMAX电影院数量超过400家，取得了爆炸性增长，为什么2010年是一个转折点?
2010年IMAX电影院的技术并没有多少变化，但是IMAX电影院的价值因为电影(内容)被充分呈现出来了。
电影《阿凡达》上映后，电影票一票难求，黄牛把价格炒高了5、6倍。很多电影院业者都认为，《阿凡达》大大带动了中国IMAX电影院的发展。
所以IMAX技术的拥有者(一家加拿大公司)看到IMAX电影院在中国这么火，就把他的亚洲业务剥离出来，成立了一家独立的公司叫IMAX亚洲，通过引入中国有实力的投资者快速发展，这家公司也很快在香港上市了。
案例二：
乔布斯在1997年回归苹果之后，其开发的一款重要产品是iPod。当时MP3已经是一个红海市场，高端的有索尼，低端的有两三百人民币的中国产品，但iPod依然打出了一片天，在美国卖了几千万台，它是怎么做的?
iPod是一个硬件，它最重要的互补产品就是歌曲(内容)。
当年MP3大行其道的时候，唱片公司最大的痛点就是盗版，所以苹果在推出iPod没多久就推出了iTunes，主打正版歌曲。
一首歌卖0.99美金，它分给唱片公司0.77美金，分给信用卡公司0.2美金，自己只留了0.02美金，也就是说在歌曲上苹果不赚钱，完全靠卖iPod赚钱，因为iPod是苹果能完全掌控的。
给唱片公司和其他伙伴充分的激励，大家达成高度合作，共同分得蛋糕。
我们围绕价值网谈了客户、竞争对手、供应商、互补者，但是我们自己是谁?
特别是大公司，你会发现你在跟对手竞争的同时，别的部门在跟他合作，比如说苹果和三星之间肯定是竞争的，但三星又是苹果的供应商，这就是企业之间存在的既竞争又合作的情况。
3/ 努力提升参与者的价值
你的参与价值=你参与游戏时市场的大小-你不参与游戏时市场的大小。
1. 提高参与者价值的两种方式
如果你离开市场后会导致整个市场大幅萎缩，那就说明你的参与价值很高。参与者价值高的企业通常有着很强的市场垄断能力，这种垄断能力可以帮助企业获得高额利润。提高参与者价值一般有以下两种途径：
① 通过创新获得差异化的垄断能力
苹果在2007年发明了智能手机，消费者排着队买它的东西，它就能定高价。但苹果如果没有持续的创新能力，那它就不可能获得持续的高利润。真正的垄断是不存在的，特别是高科技行业，垄断者的竞争对手是自己的昨天。
② 打造强势品牌，以连锁经营或者互联网的方式创造网络效应
网络效应指的是用户的价值受到该产品的用户总量影响。移动互联网时代来临之后，网络效应特别明显，一旦某产品的用户总量达到某一个临界点之后，它就会带来爆发式的自我增长。所以企业要做的是尽快突破这个临界点。
微软的操作系统为什么很难被取代?因为目前电脑的绝大部分操作系统都是微软的，即使后来者的操作系统更好，还是免费的，也很难替代微软，因为用户的文档/资料都被有极强网络效应的微软系统锁定了。
不仅是互联网企业，传统线下企业也可以创造网络效应。从国外连锁快餐麦当劳、肯德基，到新国货消费品牌喜茶、元气森林，他们均通过品牌的建立(标准化)和连锁经营的方式快速复制，创造很强的网络效应。
2. 如果你的参与者价值很低怎么办?
在很多情况下，一个参与者进入和离开游戏后市场的大小并不会有大的变化，也就是说他对整个游戏的参与者价值是比较低的，但这并不代表他没有参与的价值，因为他的参与会打破原来的均衡。
因此，我们要分析新的参与者进入游戏后，会不会引起其他参与者的参与价值的变化。荷兰甜味剂公司的案例能给到大家一些启示：
上世纪70、80年代，美国的碳酸饮料市场基本被可口可乐和百事可乐占据。随着人们越发关注健康，消费者发现可乐里面糖分太高，容易引发疾病。
那时一家小公司发明了甜味剂(代糖)，甜度跟糖一样，但是卡路里只是糖的2%。
这家小公司后来被孟山都收购，孟山都将这个代糖取名为NutraSweet，并将logo印在健怡可乐和健怡百事的外包装上，因为专利保护，孟山都垄断了代糖市场，一年卖7亿美金，毛利超过70%。
1987年孟山都的欧洲专利到期，荷兰有一家甜味剂公司通过多年的研发也能生产出新的甜味剂产品，在1987年后开始在欧洲售卖，孟山都的垄断被打破之后，NutraSweet在欧洲的售价从一磅70美金被迫降到30美金。
荷兰甜味剂公司的真正目标是十倍于欧洲市场的美国市场(孟山都的美国专利比欧洲专利晚五年到期)，因此公司高层在该美国专利到期前几个月去拜访了可口可乐、百事可乐，了解两家公司对于荷兰甜味剂进入美国市场的态度，两家可乐公司当然表示欢迎。
荷兰甜味剂公司高兴地斥资千万美金建了一个甜味剂的大型工厂，准备大干一场。
工厂还没建好，荷兰甜味剂公司就听到了一个噩耗：孟山都与两家可乐公司分别签订了10年的长期合同，每年给两家可乐公司2亿美金的优惠。荷兰甜味剂公司「傻了」，战争还没开始怎么就结束了。
如果你是荷兰甜味剂公司，起初你该怎样博弈来争取利益?荷兰甜味剂公司是垄断行业里面第二个进入者，在市场中寂寂无名，品质不一定稳定，成本也未必低，卖甜味剂它是没有什么优势的。
荷兰甜味剂公司进入市场后，消费者也不会因此多喝点甜味剂的，因此它对整个行业的参与者价值是非常低的。但是它进入市场后，甜味剂市场就有竞争了，孟山都的垄断地位被打破，而两家可乐公司就变得强势了。
所以，荷兰甜味剂公司不应该卖甜味剂，它应该卖「竞争」。没有它甜味剂市场就没有竞争，有了它这个市场就有了竞争。之前在欧洲市场上，荷兰甜味剂公司的进入，迫使孟山都的甜味剂产品降价一半多。
之后，孟山都每年愿意让利给可乐公司的2亿美金，也是因为荷兰甜味剂公司的进入创造的价值。
所以在进入美国市场之前，荷兰甜味剂公司应该跟两家可乐公司确认好更细致的条款，比如承诺订单、一定金额的补贴等。如果冒然地建好工厂后再去谈判就会陷于被动。
在制定任何战略之前，要向前展望，向后推理：要预判一下，我在这个游戏中的参与者价值将有多少?我进入这个游戏后，谁会因为我的进入受益?谁会因为我的进入受损?
受益的参与者会愿意花钱请我来玩这个游戏，而受损的参与者会花钱请我远离这个游戏。
4/ 最后
「博弈论」是一门研究在相互影响的情况下如何制定决策的学问。我们所面临的大部分决策，如个人之间、企业之间、国家之间，都可以用博弈论来分析。
但大多数人把博弈等同于竞争、冲突和对抗，好像所谓博弈就是参与者之间的尔虞我诈，尽可能地多占对方便宜。
正确的博弈应该是既有竞争又有合作。会博弈的人是善于倾听、愿意分享的。只有舍、才能得!基辛格博士曾经说过「伟大事业要有丰富的想象力」，好的博弈策略一定是创新的，能够实现共赢的。
最后用莎士比亚的名言来总结一下：
整个世界就是一个舞台，每个男人和女人都只是演员：他们有自己出场和退场的时间;很多人在自己出场的时间里扮演着多种角色。
人生就是一场不得不参与的博弈，预祝大家在未来的人生中博弈得更加精彩!
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