题记
2021年10月10日，北大国发院EMBA论坛第58期举行。本文根据北京大学王宽诚讲席教授、国发院BiMBA商学院院长陈春花教授的主题演讲整理。
随着数字化进程加速推进，企业组织正遭遇很多前所未有的挑战。为追寻这些挑战产生的原因，多年来，我们研究团队持续跟踪研究，试图挖掘形成挑战的根本原因及其内在基本规律。
我们发现，今天面临的最大变化，就是时间轴在变短。似乎组织今天遇到的问题都不是现在的问题，而是面向未来的问题，同时又是今天的近在咫尺的问题。
认知四大变化
我把这种引发焦虑的场景叫做“触手可及的未来”，下面将从四个角度来讲我对这一变化的理解。
第一，世界变了，我们所在的世界不再只是肉眼可见的物理世界，而是物理世界和数字世界的融合。最近又有一个新概念叫“元宇宙”
第二，世界观变了，整体不再是部分之和。在工业时代，我们通过笛卡尔的哲学观来认识世界，认为每一个小的制造单元，合起来之后会生产出高效的产品。因此，我们在组织结构中使用“分”的概念，把组织分到一个最小的单元上，可能是一个工作角色、一个岗位，当这些角色和岗位合起来，组织就可以实现效率，正如笛卡尔所说，部分之和是整体。但是在今天的世界，整体远大于部分之和，部分合起来的时候也不是原来的整合或简单的还原。这些现象需要量子思维和理论来解释，我们认识世界的方法论也要随之变化。
第三，人们彼此的关系和关联也发生了变化，进化为个人、社会、自然相互依存的新理念。我们要从原来习惯的主客体，变成互为主体。原来我们习惯以非黑即白、一分为二的方式看世界，实际上除了黑白，还有灰。世界也不仅仅一分为二或三，而是多元并存。我们每一个人都是其中一员，且相互依存。企业作为一个主体，也要重新认知供应链、上下游以及行业间的关系，企业跟政府的关系更是完全要变，因为不再是主客体而是相互依存的概念。这是理念上要做的调整。
第四，众多新领域出现，知识社会正在兴起。很多新产品正涌现，一如当初iPhone的出现改变了人们对通讯产品的认知。iPhone出现之后，人们对世界的认识也变了。这些改变是由新知识和新创造所推动的，在知识的推动下，新兴领域层出不穷。
这就是我们现在面对的基本现实，很多行业和企业都被调整。
思考联动效应
在这种情况下，企业组织要对所处的环境重新认识，不能再依赖原有的概念理解今天的环境。比如，当前数据正在影响着各个行业的发展，数字化不仅能够颠覆价值，更重要的是它还可以主导价值。
有企业家问我，现在是多元化更好，还是聚焦专业化更好?我说“你问的这个问题都是工业时代的问题”。当数字化到来的时候，已经不能仅仅用这个两个角度来思考了，我们要讨论的词叫生态化。如果想在生态化下拥有一席之地，首先必须聚焦，致力于不可替代性，同时也必须多元生存。
回到企业微观来看，企业经营的行业边界被超越。数字技术把算法、数据、硬件连起来，实现了一系列的联动效应。这种联动效应使得企业的生态空间变了。升维降维的根本特点就是生态空间变化，联动效应让升维成为现实。
联动效应的三个联通，也让我们对原有行业的认识发生改变：
第一，场景联通。场景联通的时候，企业上下游关系被重新定义。原来上下游的关系是在一条产业链上，当数据打通的时候，原来不在上下游关系的人也可能连接进来，大家联合在一起产生新的价值主张。
第二，数据贯通。当数据打通的时候，通过数据的分享和应用，原来完全不相关行业可能产生共振。这种连接所产生的新效用，往往会给我们非常多的惊喜。
第三，价值互通。通过将不同场景下的用户关系和数字资产融合，就能在可控的成本下打造一个具有巨大磁场的价值体系。中国有一家非常新兴的服装公司在很短的时间高速增长，而且占有国际市场，它所用的方法就是集合中国服装供应链，以非常有效的成本和高效的响应速度满足全球市场，据此把不同场景的用户资产和数据资源贯通，形成新的商业模式。这家公司在亚马逊的女装会员规模已是全球领先，而且极具价值。很多人问我怎么看这样的商业模型，我认为它不简单是一家服装公司、跨境电商或者一家互联网平台公司，而是一家能够高效响应顾客需求的品牌服装公司。
这样来看，行业的边界跟我们原来的习惯以为的完全不一样。
学会协同共生
过去的知识、经验在今天已经不适用，数字化把有形的工业世界吞噬掉了。我们需要新的意识、新的世界观以及新的方式来重构组织与运行。
这种方式到底是什么?以及如何找到这种方式?不同领域的人都在尝试回答这个问题，走得更前沿的是那些正在尝试数字化转型者和数字化颠覆者。作为沿着组织这个领域做研究的人，我们关注这样四个全新重大现实的出现：
现实一：组织其实处在无限链接中，它既影响环境，也深受环境的影响。今天的组织必须是一个“活”的结构，充分开放，与外界充分的交流能量、物质和信息，在无限链接中找到可能性。
现实二：在动荡、巨变的环境中，最难的是无法预测正在发生和将要发生的事情。过去很长一段时间，我反复强调的一件事，就是训练自己改变认知，从预测转向进化迭代，以跟上变化的速度。这是康德教会我们的认识世界的方式，他说“凡是需要认识的都要和其他事物发生作用”，动态、演化与进化对企业战略的制定与执行都提出了前所未有的挑战。
现实三：企业与经营环境已经不再是一种线性关系，而是由相对稳定、封闭、垂直的线性模式，走向相对开放、互动、互联的协同模式。就比如中美关系，至今我们都没有办法下定论，我们必须要做的是建立一种新型关系，找到一种开放、互动、互联的新型协同模式。
现实四：拥抱随机性，反而能掌控全局。在《反脆弱》这本书中，作者纳西姆•尼古拉斯•塔勒布(Nassim Nicholas Taleb)说“当你寻求秩序，你得到的不过是表面的秩序，而当你拥抱随机性，你反而能把握秩序，掌控局面。”这正是今天企业组织所面对的基本现实。
明确这四个新现实，企业管理恐怕就要寻求一些新的管理方法。
那到底能沿着什么样的思路去做呢?我想到了两个深刻影响我的人：一个是彭罗斯管理约束理论。该理论认为，如果管理资源受限，企业成长就会因为管理能力的局限性遭遇瓶颈，然后处于低成长状态。很多大型企业遭遇挑战，很大程度上是因为管理能力的局限，没有办法再找出新的成长机会。
另一个是尼尔·格拉斯关于管理思想发展阶段的划分。沿着效率、人、组织、环境这条思路，格拉斯明确，管理思想的最初阶段，人和组织要的是机械效率，这时候人如同机器被分工、被固化在角色上，是科学管理阶段;第二阶段，组织要更大的效率，必须以人为本，把组织放在社会中寻求效率的提升;第三阶段，组织要讨论跟资源的关系，于是诞生了战略，战略就是组织开始跟外部资源组合，只有组织具有核心能力才能整合更多资源，效率变得更高;第四阶段，外部资源会变，谁能跟上变化谁就有机会在发展中寻求更大效率，所以组织必须变成一个学习型组织，以跟上外部变化。
沿着上述思路，会发现在数字化时代，组织不仅要跟上变化，还要与变化共存。因此我提了组织管理发展进入第五个阶段，我称之为共生型组织出现。
核心是组织价值重构
共生型组织底层的、最基本的价值是什么?我们研究认为，共生的核心就是做价值重构。企业最初的价值主要来源于企业自身，之后把顾客纳入就有了来自顾客的价值，今天除了纳入顾客之外，还要纳入共生伙伴的价值，企业的价值一直在拓展边界。
正如当今的数字巨头企业，必须讨论跟社会、政府和个人隐私的共生关系。如果仅仅考虑商业，将企业价值局限在商业价值，组织就会遭遇很大的挑战。看到这种总体价值变化，会发现企业在不断拓展新的价值空间。
在我和研究团队所著新书《论协同共生》中，深度研究了6家成功企业，以理解领先的企业为什么能领先。这些案例也可以帮助我们更好地理解协同共生的概念。
书中案例研究的第一家组织是小米公司。小米之所以能创下最短时间进入世界五百强的纪录，核心就是形成了“竹林生态”的共生效应。通过共生的生态网络，让价值可以共享。雷军说，要避免小米成为一家大公司，办法就是把它变成一个生态，把创业者变成老板，使生态链上的77家公司都能高效运转。如果小米变成一个大公司，会出现77个部门生产不同的产品，这种情况下不可能有更高的效率。
第二家是美的。这几年，美的从一家白电生产企业变成一家数字化转型的领先者。从2013年做数字化转型开始，美的一直在做一件事，就是形成全价值链的协同共生框架，用美的自己的话说就是“端到端全价值链”的数字化转型。方洪波说，我们作为一家制造企业必须要有成本优势，但它不再建立在制造基础上，新的成本优势是贯穿到全价值链的工具和方法，不是简单的换成机器人，或者自动化、无人工厂，更重要的是从顾客端、供应端到制造端都有成本优势。这就是美的数字化转型。
第三家是腾讯的企业微信。企业微信把微信用户和企业之间的关系构建起来，形成一种新的利益关系组合，它最重要的特点就是发挥连接的效率。马化腾说，连接力是对企业和社会生产更深远影响的第四种力量，这种力量帮助构建协同共生的价值。
基于这样的企业深度研究，我们发现这些领先企业都在寻求、探讨协同共生模式。因此我们用了一个词来界定组织进化的新形态就叫“协同共生”，并提出协同共生论。
经典理论基础
协同共生论到底谈的是什么?怎么运用这一理论解决现实问题?经典理论给予了我们巨大的帮助。
首先是哈肯的协同论。他认为，无序就是混沌，有序就是协同。在“序参量”概念的引导下我们确信，可以沿着从“无序”到“有序”转化的关键要素去展开探寻。
其次是安索夫的管理学理论和思想。他首次提出了“协同”概念，并把协同列为与产品市场范围、发展方向、竞争优势并列的四大战略要素之一，这是一个非常高的位置。很多企业在战略上其实差不多，但是为什么有的成功，有的不成功?如果以安索夫的视角，那是因为协同的效率、水平不同。协同在今天尤为重要，因为数字化时代所有领域都是开放的，谁整合要素速度更快、协同效率更高，谁能与更多人共生合作，谁的战略就更容易落地成功。
再次是罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿的组织协同论。该理论基于平衡记分卡继续往前推，认为企业如果能够做好财务协同、客户协同、内部流程协同，还有学习成长协同，就能够获得更高质量的发展。可见，平衡记分卡研究和实践中的关键不是财务、顾客、流程和学习四个维度，而是它们共同形成组织协同。
以上是对我们有巨大帮助的三个经典理论。
此外，由于今天的企业不仅仅是一个商业组织，而是在无限连接当中，并且组织管理发展的理论已经迈入第五阶段，所以我们还必须把组织放在社会和自然的状态，看其与外部的关系。
在我最近这十年的研究中，我看得最多的书是关于生物学、生命科学和哲学的，因为要把课题放在更大的范围去研讨。过程中我特别深的感受之一，就是我们应该怎样认识世界?
在认识论上，我本人受康德影响比较大。康德之前的哲学家认识世界，是由外在世界入手，康德发现人类的理性有自身局限，认识世界前要对自己认识世界的工具——理性本身进行研究。即先问“我们的认识能力如何，我们能认识什么，不能认识什么”。康德认为，万事万物只有在协同性中才能现实存在，凡是要认识的对象都要和其他事物发生作用。按照康德关于关系范畴的描述，协同是主动与被动之间的交互作用。也就是说，关系的存在其实是因为你跟别人有相互作用，如果你跟别人没有相互作用，你就没有在这个关系中存在。
第二个给我重大影响的是贝塔朗菲的整体论。过去，科学的方法论都是还原论，即认为一个整体可以不断地细分到分子、原子，整体由它们形成。这种理论最不可以解释的地方就是人，人作为一个整体，即便最后细分到细胞、基因，还是无法理解这个人是谁。类似这种情况还有很多，它们恰恰是整体论要回答的问题。整体论把对整体的思考放在对局部的思考之前，不会因为想要了解企业而对其进行“分解”，在支离破碎的残骸识別中进行判断。现实问题也极少是孤立存在的，通常与其他问题相伴而来。处理单个问题会涉及多个利益相关者，牵一发而动全身，一旦处理不当，便会陷入“乱题”之中不可自拔。整体论主张认识事物时从全局出发，落脚点也在于整体。基于此，我们也必须把组织看作整体。
最后是关于“共生”的理论。我们一直研究共生，所以必须明确共生是不是一种人类进化的基本状态。当回归生命科学、生物学和进化论，我们发现马古利斯的经典理论，它认为共生其实是人类进化的一个基本状态，达尔文优胜劣汰、竞争驱动的进化论只是人类进化的状态之一，人类漫长的历史当中，不是通过战斗而必须通过协作才能占据整个地球。共生是自然进化的机理，通过共生，世界才可以保持多样性，通过多样性的个体之间复杂多维的交互协同，不断创生新物种，世界才得以不断发展进化。
当梳理完这些经典理论和知识体系之后，我们发现：从组织内部来讲，哈肯、安索夫、卡普兰与诺顿等人的经典理论，让我们确信组织内部协同已经是战略要素，并帮助我们理解动态变化中协同的效应及作用;从组织与组织之间而言，康德哲学的关系论、贝塔朗菲的系统论、马古利斯的生物学共生演化论等经典理论告诉我们，在现实环境中，组织还必须与外界协同，跟外部的各种关系共生，以整体的视角去联系。而无论是组织内还是组织外，在这些经典理论的帮助下，我们研究团队得以明确提出协同共生论。
基本概念和内涵
今天我们看到的所有专业化分形、行业领域变化，或者网络结构的出现，都是由无序到有序的组织社会化的过程。我们想办法做的就是在无序当中形成有序。
有人说，如果组织一直在浑沌中，绩效到底从哪里来?我认为，要想办法在不确定和动态中找到相对稳定，两者之间就是一个转化过程。
今天组织的难题就在于要在混沌当中一直尝试和探索从无序到有序的转化。这种挑战意味着关键是找到好的解决方案。
我们研究认为，在无限链接的空间做价值共创有机会。《协同共生论》一书中的6个案例，其共性就是它们都找到了非常重要的关键影响因素，之后形成一个企业的协同网络，这种协同网络会让企业有机会做价值共创。
协同共生是指一个共生单元能够不断寻求协同增效，然后组织可以在组织内、边界内或者跨边界成长，或者是一种系统自进化，形成整体价值最优的动态过程。协同共生论指的就是在实现整体价值最优的动态过程中，如何达成协同共生效应、架构、管理模型及价值重构关键要素的管理方法。
协同共生最重要的一条就是实现整体价值最优，这也是协同共生的目的。在这个动态过程中，组织无论是在边界内还是跨边界，或者是进行内外互动，都能得到整体价值最优。
怎么构建协同共生的框架?怎样实现管理模型?价值重构必须关注的关键影响因素又是什么?组织内部共生其实是要在内部实现协同效率增效，使组织在边界内成长得更好，其中最重要的事情是责权对等，每个人都能把各自的责任、权利发挥到最佳状态。组织外部共生要寻求的就不仅仅是内部效率，还要寻求外部效率，所以更强调形成企业的价值网络，彼此协同。这样一来，企业必须有共同的价值、目标和技术平台，以及共享的数据，甚至认知和思维都要达到一致。如果组织还是用分工的方式，我想很难形成外部价值网络，因为外部价值网络不再是分工而是协同的概念。如果要组织内外部分工，组织还需要更大的系统效率，不仅内部责权利对等，还要外部达成价值、目标、技术、数据、认知等认同。
组织内外部协同共生的内涵，其实是做三个价值空间。
第一个价值空间是组织内部的，包括组织生产、营销、技术、供应以及管理等环节各自创造价值，又协同作战产生整体效应。很多企业的数字化转型没有达到预期，我认为是这一步就没有做到，导致企业内部没有产生整体效应。
第二个价值空间是组织外部的，价值网络中的组织由于相互协作，共享资源和能力，从而获得比作为一个单独运作的组织更大的成长空间。
第三个价值空间是组织内外协同共生，不同行业、不同领域中的组织通过相互协作共创，创造出原行业或原领域从未有过的新价值。为什么很多按照数字化逻辑成长的企业今天发展速度非常快，就是因为它多了线上和外部两个价值空间，是三个空间的组合。组织内外的协同共生实际上是解决三个价值空间的问题，而且这三个都是整体效应。只要能够让三个空间的整体价值最优，又是一个动态递进的过程，价值就会被释放出来。
协同共生论的四个管理方法
基于协同共生论，我们提出四个具体的管理方法。
第一，创造协同共生效应。协同共生效应的核心是增效作用，即必须增加新的价值，没有增值不可能产生协同共生效应。很多人希望协同共生的时候直接把别人的价值拿过来，虽然这也是共生的一种，但是不可能持续。
第二，沿着改进效率和增加价值两个维度做组织管理。无论是效率改善还是价值增加，都是不断进化的过程。管理是没有最终答案的领域，只有永恒的追问，方法就是探讨利用协同共生的框架来实现效率和价值的进化。
第三，借助模型实现协同共生管理。借助组织行为学的方法，我们构建了SDAP模型(S即Scene场景;D即Desirability意愿;A即Ability能力;P即Process过程)。该模型设置一个协同共生各单元都能纳入的场景，并在行为上有所要求，进而探讨共生的意愿以及实现共生的能力。在这个过程中，我们寻求最终的结果和反应。简言之就是借助场景-意愿-能力-过程的模型框架，实现协同共生的管理过程。
第四，找到价值重构的关键影响因素。我们反复强调，协同共生就是要做增值的部分。为了实现协同共生，我们必须搞清楚增值到底从哪里来、价值如何重构、重构的过程中什么是关键的影响因素。运用关键要素分析方法会发现，四件事情对价值重构产生关键影响：一是决策方式;二是组织边界，数字化背景下组织管理最难的部分就是确定边界。边界如果拓得太宽会无法驾驭，边界如果不开放或者太窄又不能共生，因为没有价值跟别人交换。按照科斯的理论，组织最重要的就是边界管理，必须确保组织在边界内效率和成本最优，这样组织才具有竞争力。三是链接;四是平台。
最后我引用德鲁克的一句话，解释我们为什么要不断尝试新东西，为什么特别鼓励大家回到学校重新学习。他说：“对于未来，我们唯一知道的就是它会有所不同。企图去预测未来，就像试着夜晚在没有灯的乡间小路心怀忐忑地盯着后视镜开车。预测未来的最好方式是去创造它。”
当预测未来的最好方式是去创造它的时候，我希望大家通过学习能更好地把握和创造未来，因为唯有学习者掌握未来。
原文整理：孔瑞敏
编辑：王志勤、王贤青
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