有人把to C生意形容成「闪电战」，把to B生意比作「堑壕战」，字面意思，就不难看出后者赚辛苦钱。
盖雅工场，亚太地区领先的劳动力管理云服务商，为1500多家大中型企业、500多万劳动者提供高效能的数字化平台，是怎么把一个人力资源的最小模块，功能做到极致，死磕这门苦生意的?
章新波 中欧EMBA2019
盖雅工场联合创始人兼CEO
工作到第六年，当时在全球最大劳动力管理软件公司Kronos上班的章新波(中欧EMBA2019级)，走到了职业发展道路上的分叉口。
看上去「衣食无忧」的外企工作，但个中滋味只有自己体会。没有多久，章新波和打算一起跳槽出走的几个兄弟就摸透了这家外企的风格：保守、稳健，在北美雷厉风行，但在中国的本地化遇到诸多问题。
但好处是，在这样一家声名远扬的跨国公司里，章新波第一次接触到了劳动力管理的概念。此前，他从未想到，一个管理员工时间的软件也能卖得这么贵这么好。
章新波和三位合作了6、7年的兄弟萌生了创业的想法。但是，彼时他刚刚成家生子，显然不是最佳的创业时间。可是人生和创业的路说不准，地利人和了，也就自然走上了这条路。
此后回想起来，有一帮一起打拼过几年的兄弟，这是团队;找到了明确、有潜力的赛道，这是方向;而大家都不想在外企继续做工具人，就是天时。这么一看，创业的要素也都具备了。
1/ 苦生意
从最开始，章新波就一直知道自己做的是一门苦生意。
因为在人力行业多年看到了这个赛道的机会，创始团队一开始就明确要做劳动力管理的数字化转型。
2009年，企业还普遍认为劳动力成本低，但章新波他们却早早预判到中国的人口红利会消失，劳动力的成本会越来越高。
工作和技能会变得复杂，加之劳动者的受教育程度提升，人的管理就变得更繁复。对企业来说，也就有了更大的降本增效的需求。
而章新波创业做盖雅工场的时候，只有极少数公司看重劳动力的优化，他们却很坚定这将成为未来的机会。
传统的人力资源分成六大模块：人事、薪资、考勤、绩效、培训、招聘，虽然范围广阔，但整条赛道上实际已经玩家众多。盖雅决定从考勤入手，把一个最小模块的功能做到极致。
凡是劳动密集型企业，都面临极其繁琐的考勤环节。在多数老板的思维里，考勤就意味着打卡机。一般企业不愿意在考勤这件事上单独投入，预算低又复杂，所以也少有供应商愿意干。
但实际上，打卡机无法把高效的员工快速识别出来，更难以把人的价值说清楚。
这反而给了盖雅机会。当时章新波和几位联合创始人都有深厚的人力资源数字化经验，他们把这些经验聚焦到基层员工的管理上，剥离出来，重新定义为「劳动力管理软件」。
他们认为，劳动力管理软件既不包含在在人力资源软件里，也不是狭隘的考勤软件。定位找到之后，盖雅所做的事情就可以和所有劳动密集型企业做连接。
早期，他们的策略是成为关键零组件，让所有觉得劳动力管理是鸡肋的公司都来找盖雅合作。把原来一个很小的模块延展放大，变成一个在运营层面的解决方案——这是盖雅创业的起步。
第一家客户来自轨道交通巨头阿尔斯通。为了拿下这家客户，盖雅给出了比对手便宜1/3的价格。
仅仅低价当然无法让巨头完全折服，阿尔斯通认为，盖雅虽然是初出茅庐，但团队有清晰的逻辑和方案。当时，阿尔斯通面临的问题是不同制式轨道车辆的制造，实际到底需要多少人工无法计算清楚。
原本，他们使用最传统的方式——让员工填表，自己填报每天做了什么。不仅有人伪造记录，并且数据出来得迟缓。
盖雅提供了将这件事数字化的工具：员工不再汇报需要花几个小时完成什么任务，而是听从系统安排，几点开始干什么。系统实时测算，也能够帮助管理者迅速决策。
更重要的是，一线员工也因为这样更合理的安排而获得应有的报酬，盖雅的系统受到从上至下的欢迎。
越来越多的企业开始看到盖雅的价值。一方面盖雅帮忙处理了棘手的麻烦事，同时，经过盖雅的「改造」，在人力方面成本降低，毛利也上升了。
对于劳动密集型的企业来说，原材料、设备、物流、租金的成本都难以改变，唯独可以节流的地方恰恰是人，管理的好坏会导致成本差异巨大。
最开始，盖雅花了很长的时间去教育市场。一方面，当时的人力成本还不足以影响到企业的关键得失，无论如何宣传也不被买单。另一方面，虽然坚信人口红利会消失，但消失速度比章新波预想的要慢很多。
章新波说，SaaS行业风云变幻，盖雅能够稳健地走过十年，主要是创业之初，对行业本质的那些思考没有变化，「企业服务的本质到底是什么，我们的商业模式本质是什么，这是十几年都没有变的。抓住了，让我们后来可以走得更从容。」
2/ 服务4至5亿劳动力
从阿尔斯通的第一笔订单开始，盖雅此后所做事情的逻辑始终是相通的，软件在革新，技术在革新，但想要提升劳动力效率的本质和目标没有变。
章新波这样解释盖雅所做的事：对于一些企业而言，降本增效的手段是996，但在人力密集型企业，盖雅希望是通过流程的优化来实现，要做的不是增加员工的工作时长，而是把单位时效做得更优化。
盖雅锁定的是一线的劳动力。因为这些员工的工作成果是可以量化的。而比如知识工作者，他们的劳动成果就很难数字化。
2015年前后，章新波觉得团队整体转型SaaS的时机到了。
为了SaaS转型，他投入了公司所有的现金。但章新波没有预料到转型前后的现金模式差异太大。
SaaS化之后，客户通过月付费的方式向盖雅支付费用，而且通常是先用后付。因为缺乏经验，盖雅差点在资金周转中发生危机，教训是「对现金要尊重」。
但好处是，这样的「坑」加速了盖雅的转型。「月后付」也让客户的心理防线降低，订单通常很快就被拿下。
章新波说，盖雅从来不是一家特别快的公司，它没有经历太多跌宕起伏，更多时候都在企业服务领域默默耕耘。并且重要的是，所谓创造价值，一定是拿到了一堆客户需求。
在这个过程中，盖雅所做的事情是企业服务里复杂度最高的。很难想象，在企业服务领域，有一个产品可以服务于所有员工，从保洁、保安到总经理。
把一个个性化的服务做得标准化，这个过程需要耐心，更需要对边界的坚守。每次盖雅取得客户的信任之后，客户就会塞给他们很多生意。但章新波一直都清楚，如果盖雅这时候接下来，公司就成了「四不像」。
所以盖雅在前十年里一直坚定在劳动力管理的「狭窄」赛道中，坚守边界。把能力做到深处，再广泛覆盖不同的行业。
章新波一直强调，盖雅工场并不是只要服务于某个行业，而是要服务全中国的一线劳动者——4至5亿的城镇劳动力。他们从制造业迁移到服务业，从全职用工转换到灵活用工，盖雅也跟着变。也就是，盖雅生意的好坏不会受制于某个行业的起落。
截至目前，盖雅服务了1500多家客户，平台上，在职的员工数量超过500万人。章新波面临的新挑战是，随着客户员工规模的不断增加，盖雅的能力也要相应提升。
3/ 老实的聪明人
盖雅这个公司名由四个单词组成：Global、Automated、Intelligent、Advanced Application(全球化、自动化、智能化、高阶应用)。章新波说，这四个词就是他们创业十多年的宗旨。
从最开始决定做劳动力管理，到拿着PPT跟客户谈解决方案，再到公司成立四个月有了第一笔订单，盖雅十年来的核心竞争力是什么?——章新波的答案是：恰恰就是盖雅的客户。
内部曾经有过多次讨论：究竟要做一家产品为导向的公司还是客户为导向的公司?——很显然，答案没有对错，但却关乎战略和组织结构。
章新波最终确定的是：客户排在人才和产品的前面。盖雅的逻辑是有了客户的需求，才会吸引对应的人才。
人才加入的前提除了是薪资，更重要的是他来到这家公司之后可以创造怎样的价值。人才到来之后，他们让技术成为核心，然后创造更好的产品，满足更多客户的需求。
这样形成了一个公司成长的闭环。章新波认为，管理一家企业，最重要的是用什么样的机制让团队上下一致，团队始终有着统一的共识。
盖雅十年间，四位创始合伙人会因为工作而吵得不可开交，但始终是在信任的机制下争论。
团队里，人与人之间是惺惺相惜的——章新波说自己作为CEO，只是把一串珍珠串联在一起的角色，重要的是这些珍珠串在一起，他们之间要有共性。用盖雅内部的话来说，都是「老实的聪明人」——这也是盖雅的文化。
「一群老实的聪明人在一起，这样的特质让才让我有信心把大家串联在一起。坦白来讲，在我们这个组织里，CEO只是把资源协调得更好的那个人，在个人能力上，我比不过其他人。」章新波说。
创业到第十年，章新波对创业和管理都有了更新的思考。在报读中欧EMBA之前，每次在管理上遇到问题，他都是沿袭自己的「野路子」解决。
但他清楚，这种解决方案通常是片面的，缺乏系统的底层思维，也不明白直觉的触发点是什么。
另一方面，他清楚知道公司的长板、短板。团队日常除了内部沟通就是跟客户打交道，实际上是一个封闭的系统，同样有片面性。想要看得够高、够远，就需要让自己进行跨界学习。
在中欧，章新波遇到了形形色色的教授和同学，都是见过世面的人物。章新波在他们身上看到了世界的多样性，「结识他们以后，我对世界的宽度、深度都有新的认识。你会逐渐发现人生的精彩、变化和挑战。人需要塑造一些可以追随的标杆。」
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