组织有两个关键词：目标和奉献。激活一个组织，组织设计是重中之重。如何保障个人对组织的贡献？八个原则，块块都是敲门金砖，合在一起更是一个系统化的管理价值链。
许多人痴迷足球竞技的魅力，千难万阻中，出其不意的爆门，令人绷紧的神经瞬间释然。虽然破门者总是能够得到更多的荣耀，而这丝毫不会削弱团队的集体荣誉感。因为每个人都自愿自发地为这个进球贡献了自己的最大努力。甚至连球迷都是球队不可分割的一部分，铁杆球迷跟随自己向往的球队，大悲大喜、无怨无悔。
这就是组织的真谛——为了完成具体目标而从事于系统化的努力的人的组合。这种个人与组织的关系，本质是奉献关系——这不是境界问题，而是由组织的属性决定的。这就是组织最厉害的地方，当组织协作时会产生一种能力，可以让一个人超过本身的能力。
激活一个组织，就是要追随组织的本质进行系统化的持续努力。组织设计是重中之重，因为涉及到公司未来是不是能够持续、健康、有序地发展。
现在我们知道，组织存在的关键是个人对组织的目标有所贡献的行为。而这里，目标是很好确定的，但是如何保障大家的贡献行为？也即实现目标的组织保障。如果组织设计不合理、组织保障不够，目标是不能实现的。
想要激活你的组织，你需要坚持八个原则：
原则一：客户导向
我们在进行组织结构设计的时候，第一个思考的出发点一定是客户导向。请记住：你的目标为什么能实现?是因为有客户，不是因为有大家。我们一定要知道我们的目标是谁贡献的，是市场贡献的，所以它必须是客户导向，这是一个原则。
原则二：简化经营管理
也即怎么能够让经营过程管理简化、流程要最短。就是当市场有一个安排的时候，要向上请示资源时，一定要有一个最快的回馈。
原则三：多平台、多机会
一个人的能力和绩效取决于平台，你不给他平台，天大的本事都是没有用的。所以在设计组织结构的时候，一定要设多平台、多机会。别担心他不会胜任，当一个平台被拆分后，新的细分平台给了他机会，他就会被逼着调整自己，由对问题单项思维就变成多维思维。因为岗位职责所在，他必须在其位谋其事。
原则四：必须符合行业属性
比如饲料行业的属性是以区域为中心、专业为主导，你就需要在结构上加以考虑，如何在专业化能力上给予呈现。
原则五：赛马而非养马
人不是培养出来的，人是选拔出来的，人是竞争出来的。放在你身边的人培养不出来，反而会加大管理成本;更重要的是让你变懒了，PPT给别人做了，文章也由别人写了，甚至连业务分析也由别人代做。组织结构设置必须把平台设出来，让大家在平台上竞争、竞选，你不行就下来，但是先给你一个机会。
原则六：淘汰机制
不能只讲怎么激励，要能上能下。设计一个时间单位：半年?一年?还是三年?来进行考核、调整和淘汰。激活组织，没有淘汰机制的设计一定不会成功。一个好的组织一定是能上能下的。
原则七：对接新的增长
新的增长从哪里来？设计组织结构时必须能够让它对接新的增长。
我赞赏建立公司组织的“成长共同体”关系，即设计好单位时间(如三年)内价值评价与价值分配。也就是组织中的存量、增量怎么分享的问题。
那么如何设计这个成长共同体，如何设计增量?如何设计持续的成长?才能保证当你退出来之后，还有机会分享这个企业的成长。这是我最想设计的，我希望个人与组织能够通过事业投资，不是通过资本投资建立关系。
原则八：价值评价
无论是美的、还是华为，价值创造、价值评价、价值分享就是他们的三个原则。价值创造，就是让业绩说话。整个资源投放给你，就需要你的产出，这就是价值创造。那么这个价值评价怎么做?
华为的做法很简单：第一个就是业绩评价，不用其他人评价，就是业绩结果;第二个叫自我批判。如果想明年继续获得这个岗位，那你自己看看，今年的不足是什么?如果你的分析被你的团队接受了，而且你又有改进的措施，那么你就可以连任;如果你业绩完成了，可是你的自我批判不足，没有被大家所接受，你依然不能获得这个岗位。如果做下属、同级、上司评价的话，会有一个很麻烦的问题，要么你讨好下属，要么下属讨好你。
美的的方法更简单：只用业绩评价，别的都不评价。也即战略目标和战略追求全部变成业绩的指标直接评价，你胜任就胜任，不胜任就要接受被淘汰。
那你的组织怎么做这个评价体系?这就是设计组织结构、组织原则的时候需要确立的原则。
结语：
激活一个组织，组织设计是重中之重，而激活公司组织需要你坚持八个原则：客户导向、简单化经营管理、多平台多机会、必须符合行业属性、赛马而非养马、淘汰机制、对接新的增长和价值评价。
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