7月，在中欧EMBA一堂关于领导力的课后，我们与刚上完课的曾瑞(中欧EMBA2020级)聊了聊，问他是如何在4年时间内，打造了一个拥有7个品牌、年营收12亿元的新物种的？
在真正开始艾优的创业之前，曾瑞有过很多身份。比如他在太平鸟，就历练过仓库、销售、客服、渠道、运营等职能，为的就是把一家公司运转流程的每个角色都体验一遍——也是为日后创业埋下伏笔。
因为在太平鸟的那段经历，曾瑞开始接触电商，见证了电商行业在短短几年中的起伏。2011年，大量淘品牌开始崛起，2013年，双11的销售额达到单日几个亿。
那一年，曾瑞感觉到身边所有的电商从业者都出来创业了，「感觉卖货特别容易，再不创业要等到什么时候，就正式辞职了。」
也许是温州人的关系，他骨子里就有一股憋不住的创业念头。曾瑞最初是做箱包，在箱包的线上销售遇到瓶颈的时候，又迅速找准新的品类和赛道，并且用设计突围。
从电动牙刷起家，曾瑞如今已经建立起了一个拥有130多个SKU的个护消费品帝国。
以下是曾瑞的自述：
曾瑞 中欧EMBA2020
宁波艾优控股有限公司董事长
1、品类洼地
箱包生意的电商销售遇到瓶颈之后，我开始挑选新的品类。为什么最后选了电动牙刷?是基于非常理性的分析。2015年，中国电动牙刷的市场普及率只有1.8%左右，远低于美国的42%。
从中国的人口基数和消费趋势来判断，电动牙刷这个品类将增长很快。
当时我生活在宁波，那里是成熟的电动牙刷代工基地，有丰富的供应链资源。分析完我们的设计优势、供应链优势，就给艾优找到一个定位：它一定是时尚潮流的个护品牌，而不是主打性能的。
在性能差距没有太大的情况下，用户实际上是第一时间通过颜值、外观去区分品牌的。
选好品类再看定价。比如我们后来做杯壶，从杯壶的人均保有量来看，这也是一个巨大的增量市场。但整个市场上的品牌非常多，价位从9.9元到500元不等，主流价位在100元上下。去跟主流比，艾优没有特别大的低价优势。
我们就直接定价在200-400元，去抢虎牌和象印这样中端品牌的市场。因为发现这两家虽然产品不错，但实际上品牌力已经不太能跟上这个时代了。
在整个消费者金字塔里面，底层品牌的渠道优势已经建立，很难再去抢占市场，所以我们不做低价。
高价位的顶部基本都是国际品牌，比如说做电动牙刷的飞利浦、做吹风机的戴森，也抢不过它们。
在技术和设计上都比不过国际大牌的时候，你只能从价格上跟它们竞争。这样我们锁定的就是有潜力的中层市场，随着底层用户的收入和消费意识的改变，中层品牌一定有最多的机会。
在我创办艾优的过程中，重要的一步就是选品类、选赛道，要清楚地知道什么能做，什么不能做。
比如彩妆就不太会涉足，因为知道以我的品牌和资本实力，既没办法跟国际大牌也没办法跟新锐品牌竞争。
我们全部是通过数字化来选品，包括天猫的数据、跨境电商的数据，还有线下所有终端零售门店的数据。只要在三个渠道有重叠优势的品类，我们一定会进去做的。
2、all in线下
再接下来就是重视线下渠道。艾优有9家渠道公司，线上分为电商、社群、APP渠道，线下分为专柜、店中店和礼品渠道，还有海外渠道等。
我们把在中国能做的渠道尽可能都做了，但全渠道的重点放在线下。
为什么在电商如此兴盛的时代，艾优还重视线下的渠道?我认为，不同的渠道各有红利期，流量供需也不平衡，但最终都会趋于平衡。
并且，电商是一个需要不断烧钱的渠道，而线下渠道建立后不需要太多后续投资，投入成本较小。我们的产品净利润在线下渠道中能达到18%，在线上是12%。
不过，电商在未来一定会超越线下成为主流渠道，因为00后甚至05后的消费者都更习惯电商消费。
等线下渠道足够大、艾优在线下的品牌力足够强时，就可以将在线下赚的钱投到线上去获取流量。线上其实就是烧钱争夺流量的生意。
3、颜值商机
我们现在做了创可贴、驱蚊贴、退热贴和棉签，这些全是存量市场。但这些品类中基本上没有品牌，我把它们称为品类洼地：品类很大，用户会经常用到，但很少有品牌感知。
所以我们怎么做的?直接拿下迪士尼的IP，用设计跟普通创可贴拉开差距，找到一种差异化。事实证明，用户很愿意为颜值买单。
后来我们意识到，从电动牙刷出发，要把艾优做成一个个人护理类的品牌，才能把SKU延伸到电吹风、剃须刀、毛发修剪器这些品类。
艾优要通过设计把所有的品类重做一遍。设计是一个非常强的维度，现在95后、00后，他们对设计的需求是非常强烈的。
在这个维度上，只要你的能力远远强过竞争对手，就能很快跑出来。中国的制造业已经非常成熟了，很难在产品上做到突破性的改革，所以就用设计去颠覆。
如果很多产品无法通过设计实现改变了，那就引入IP。比如说艾优的创可贴，今年的出货在800万盒左右，明年目标是8000万盒。我们打入云南白药和邦迪的渠道，至少抢占了20%的份额。
这些品类的设计，我们的设计师再强也做不了突破了，只能通过跟迪士尼、故宫等大众熟知的IP合作。这对品牌的提升没有太大帮助，但是对渠道的扩张帮助非常大，渠道需要这些IP做引流。
并且，这些IP都是偏独家授权资源，我拿到了，竞争对手就没有机会了。
4、从自己说了算到合伙人模式
2017年到2019年，艾优的扩张非常快，当时是初生牛犊不怕虎，看到什么产品好卖，拍拍脑袋就上了。有些员工很不适应，因为他们习惯了在自己熟悉的领域里深耕，没有见过哪家公司会开发这么多品类。
现在回想起来，品类的扩张速度太快了。可能一下开发十几款，一起推出的时候团队是消化不掉的，就可能导致每款都卖不好。
如果就是一个品类、一款产品，团队才有足够的时间和精力去做好。所以本来今年计划推出240款SKU，现在缩减到100款左右。
创业带给我很多改变。我以前是比较专制的一个人，现在慢慢不这样了。我开始意识到，合伙人和员工在自己擅长板块的认知是远远高于我的。
以前包括选品、下订单都是我拍脑袋做的，总有几款是拍错的。现在会发现，大家整体形成决策的效率会更高。
这也是为什么艾优一直沿用合伙人制度。我们在创业之初就确立了合伙人创业机制，也就是每一个品牌或渠道业务都是由合伙人负责，独立核算、自负盈亏。
对于每一块业务，作为大股东的集团，要提供必要的资源支持。
艾优现在有42个股东，每一个板块、每一个品类都有总经理。这些合伙人过去是职业经理人的身份，而艾优打造了一个集约赋能型的中台，给合伙人的创业提供效率更高、成本更低的支持。
我也是发现一个人的能力是有限的。找来那么多合伙人，就是因为他们在细分领域都比我强。其他合伙人跟我一样也是股东，他们也有动力去找专业的合伙人。
5、赚钱曾经是第一需求
我以前总是分不清使命、愿景、价值观，觉得都是一个事。后来去外部交流、到商学院学习，才明白文化可以那么深刻地影响一家公司。
所以后来我们慢慢梳理出来，艾优的使命就是改变三亿家庭的个人护理习惯，而价值观是自上而下统一的，就是：开放、责任、学习力。
我们一直寻求《九阳真经》，要练盖世武功，但前提是你要有功底。到中欧EMBA学习，对我触动大的是财务课，以前只看收入、利润、费用，不懂周转。现在对财务有了非常全面的认知和理解。
吸引我的还有中欧的价值观，价值观是任何组织的灵魂。
在中欧还遇到了一帮同学，他们的企业分布在几个亿到几百亿甚至上千亿的规模，见证过创业的所有阶段，可以给我很多建议和启示。
创办艾优，我的目标很明确，如果说艾优成不了「个护第一」，我想不到还有哪个品牌可以做到。
因为艾优从成立到现在没有融资过，所以我们必须带着利润往前跑，尤其像线下这么重的投入，赚钱曾经是我们的第一需求。
但是在未来发展中，就觉得赚不赚钱已经没有那么重要了，重要是怎么让事情变得标准流程化。
这些标准化不会带来爆发式的增长，但它会保证每年30%、50%的稳定增长，然后人和组织才能有精力去创新、去打造新物种。
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