导读：如果企业没有一个强大的工作团队，没有合理的发展战略，没有一个可以负责执行的组织机构，那么企业就难以获得成功。这其中的关键就是要和「对的人」在一起。那么，什么才是「对的人」?「对的人」在哪里?如何吸引「对的人」?
人才具有创造力，同时也可能带来破坏力。企业中的「能人」的确直接影响着企业的经营绩效，如果「能人」不作为，绩效立即波动，也因此「能人」常常要求企业为他打破规则，做出组织约束上的让步。在这样的情形下，所获得的企业绩效极为危险。
所以，我坚持企业需要「对的人」而不是「能人」。真正的人才，不是你创造了多少业绩，而是在共同价值观下创造价值。
1、为什么企业需要「对的人」?
为什么提出「对的人」这个概念?是因为除了企业外部的不确定性，企业内部也存在诸多不确定因素，比如组织能力的构建、领导力的水平、业务活动是否围绕主要目标展开、内部是否协同一致、是否具有完成所有任务的能力等。
绝大多数企业领导者似乎都明白：如果企业没有一个强大的工作团队，没有明晰的发展战略，没有一个可以负责执行的组/strong>
这些内部的不确定性，在今天更加明显会对企业的发展和外部竞争力产生决定性的影响。
所以，今天领导者需要做到以下几点：明确企业未来发展方向，协同内部的不同力量，重视组织成员的培养和发展，了解自己并丰富和超越自己，有坚定的价值取向并能和成员取得一致。
在一个外部环境充满高度不确定性的社会中，领导者需要付出更多的努力，想方设法在企业内部构建更多的可确定性因素，比如构建企业要达成业绩所需要的组织能力。其中关键就是，如何与「对的人」在一起。
正如我自己在企业内部所做的那样，我要求自己要非常清晰地阐述公司未来战略的方向，要求公司内部要建立信任和绩效的文化，要求核心团队理解并能够传递转型和变革的要求。
一个适合的领导者，就应该帮助组织成员明确：外部环境变化时，大家知道如何做才能应对。
2、谁才是企业「对的人」?
「对的人」主要有以下四大特征：
与公司价值观一致
首先是价值观的一致性。这是「对的人」的第一个特征，也是核心特征。对于这一点在领先企业的组织人才成长发展中，尤为重视。
华为强调“奋斗者”的特征，这是华为人的基本画像，不具备奋斗者的特质，不能长期坚持艰苦奋斗，就不是华为「对的人」。阿里巴巴有“闻味官”，就是要闻闻价值观的味道。
而「对的人」这个概念就是奈飞提出来的，这家公司，就是以文化作为发展驱动的力量并以此来选择合适的人。
不固守经验
可以毫不夸张地说，在目前的形势下，大多数企业都需要用新的办法来完成目前的所有工作，这是快速变化的环境提出的要求。
就如我和同事们曾说的那样，我相信同事们拥有几十年对于农牧企业的丰富经验，但我担心的是，同事们根本不知道，接着下来农牧企业长什么样子。
所以，「对的人」首先具有的特质就是不固守经验。他们清楚如果固守经验，被淘汰则必然成为现实，所以总是会用全新的角度看问题，不会开口去说「过去是怎么做的」「经验是什么」，而是开口说「我们试试一些新的做法」「看看是否有不同的解决方案」「虽然这个做法我从未试过，但是为什么不试试看呢」。
「对的人」会坚持引领大家，超越经验，忘掉经验，采用新的方法。
创新并承担责任
今天发生的变化，使得管理者需要创新工作。组织对创新的鼓励和期待，也达到了从未有过的高度。创新是对一个成员的根本要求，自然也是「对的人」的一个基本特征。
但光有创新还不足够，因为关键是能够承担责任。创新在很多时候会带来不确定性，或者带来更高的成本。而「对的人」会把创新与责任组合在一起，让责任非常明确，并能够发挥创新的功效，明确自己的任务和责任，这是极其重要的特征。
变化所带来的挑战使得组织很难界定清楚每个人的角色和责任，甚至在很多时候，需要不断调整成员的角色和责任，这是组织柔性的一个表现，但是又带来一定的混乱，甚至无法界定清楚人们的绩效，以及组织绩效。但「对的人」在工作岗位上，能清楚自己的工作任务、时限要求、完成工作所需要的技能和具体的衡量标准。
强调自由但注重价值实现
今天对组织的要求，并不是要拥有这个人，大家必须理解人的天性是向往自由的。
「对的人」也是热爱自由的人，因为他们具有解决问题的能力，拥有专业的技能，并被证明是有价值的，所以不受约束。如果用打卡、工作时间的监督等手段对待他们，「对的人」也许会离你而去了。
崇尚自我几乎是「对的人」的普遍特征，但是他们又有着另外一种普遍特征，就是注重价值贡献。没有人被要求做得更多、更好，但是「对的人」一定会做得更多、更好。因为他们非常清楚工作中的关键任务是什么，在合适的时间以合适的方式实现工作目标，本身就是他们的工作重心。只要目标清楚，他们一定会全力以赴把目标完成。
而那些整天呆坐在办公室，那些把大部分时间花在「自己认为重要的事」上的成员，以及那些因替代更低一层职位的人而忙碌的管理者，并不能为企业发展带来应有的价值，这一点尤其需要关注。
3、如何找到「对的人」?
在这里，我想举两个我身边遇到的例子。
第一个例子是，在做战略调整的过程中，我发现在公司的传统业务当中有几个领域需要增长新的能力，可但在这几个领域当中内部的人没办法帮我解决。我们在全球范围内扫描，找到几个合适的人，我就跟同事说邀请这几个人来公司，他们说很难。我说为什么?他们说这些人中，有三个已经谈了好几年，人家就是没来。
我说那是方法不对，于是特设了一些特殊的职位，跟这三位拥有专业能力的人沟通，按照他们的想法去干，但放在我们公司的体系上实现。
你要知道「优秀个体」最大的需要就是自由，同时他们也会承担责任、主动创新并自觉自律。所以我只是请这些专业人士告诉我，做一个项目需要花多少时间、多少钱，要公司怎么配合，他们开出条件，公司满足他们。他们说不能全职，我说没有关系，最后发现他们几乎都成了全职，因为他们对目标和责任非常清楚，他们更在意自己的价值体现，更在意自己的贡献和声誉。
同样，在做公司组织变革的时候，也需要能够理解组织变革的内在逻辑，并有能力推动变革的人。比如我在布局几大区同时转型调整的时候，有不少人告诉我调整的步伐太快了，一定会失败，一定会出问题，一定会乱，一定会……
但幸运的是，组织内部有不少人，全力转型，克服各种困难，抛开自我界限，努力配合协同，仅用两个月的时间，就开创出全新的局面。因为他们坚信聚焦区域的发展、聚焦顾客价值的创造，一定会获得市场的认同。
我举身边的这两个例子，是想告诉大家，「对的人」可能在组织之外，也可能在组织内部，并不像大家想象的那样稀少，相反，只要把目标和责任明确下来，就会发现「对的人」，就可以因为与「对的人」在一起，创造出全新的价值。
尊德性 道问学
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