导读：
公司生公司的现象，有一个学术名字“公司裂变”(spin off / spin out)，指的就是从现有组织(母公司)中形成或诞生新企业(裂变新创企业)的过程。
来源 | XiaoPing文章(ID：xiaopingwenzhang)
文 | 陈晓萍
陈晓萍：组织的有机裂变
- 陈晓萍 -
《管理视野》主编
华盛顿大学福斯特商学院
Philip M Condit讲席教授
复旦大学EMBA《跨文化管理》授课教授
虽然我们都熟知“钱生钱”的原理，但是对于“公司生公司”的现象和成因的了解似乎还处在一个比较初级的阶段。
我先来讲一个故事。多年前有一位张姓男子，家境贫穷，穷则思变，准备开个饭馆养家糊口。可惜自己厨艺不佳，本钱也不够，于是招来几位朋友合伙，开了个火锅店。火锅店其实真正开火的是吃客，店主只要备好食材、汤底料和满脸的微笑就够了。由于食材新鲜、多样，汤底料足、味浓，微笑真诚、善良，火锅店生意日趋兴旺，供不应求。于是一家火锅店就扩张出又一家，生生不息。这个火锅店从南开到了北，从西开到了东，在全中国遍地开花，变成了一家颇具规模的公司。读到这里，你大概已经认出来了，这就是海底捞。
但上述过程只是公司扩张，并非“公司生公司”。因为每一家新开的店与老店面目相似，只是拷贝而已。但是有意思的是，因为火锅店数量越来越多，需要供应的汤底料的数量也越来越大，公司负责生产汤底料的部门就得不断扩大，大到只要多走一步，即走出海底捞，走到所有需要汤底料的客户中去的话，其需求量就需要一个公司来支撑了。于是这个部门独立，注册了一家公司，只把海底捞看成其客户之一(可能是最大的客户)，同时服务全社会的任何客户。这是为什么我们在超市就能买到海底捞火锅底料的原因，这个公司被命名为颐海国际，于2019年上市。
再说火锅食材，最基本的就是牛羊肉片。在中国，品质好的牛羊一般都在内蒙古。既然现在海底捞每天需要的牛羊肉数量达几万吨，何不自己开设牧场自产牛羊呢?而且自己放牧的牛羊可以保证其质量(饲料和放养)，除了供应海底捞，还可以供应全国其他的火锅店或者超市。就这样，又一个新的公司诞生了，这就是扎鲁特旗海底捞，位于海底捞火锅食材供应链的底端。
当然，海底捞从一家店开始，至今扩张至近千家店，在复制每一家新店的过程中，牵涉到方方面面的工作。不仅是店面的设计、厨房的器具流程等硬件设施，还有员工的招聘、培训、激励、考核等种种程序。要使每一家店都复制成功，必须充分掌握一套成功的“公式”才行。经过多年的摸索、修正、尝试，这一套“公式”日趋完善，这也是海底捞在2019年能够平均每1.2天开一家门店的秘诀所在。既然这一套“公式”对海底捞有效，它是否也能够帮助其他餐饮公司开业成功呢?这样，这个原本只为海底捞
这个公司生公司的现象，有一个学术名字“公司裂变”(spin off / spin out)，指的就是从现有组织(母公司)中形成或诞生新企业(裂变新创企业)的过程。成功的公司裂变常常是有机的(organic)，基于市场需要自然产生。我在对海底捞创始人张勇做访谈时，他就说自己从来不是有意识地去推进公司裂变。恰恰相反，大多数情况下都是水到渠成之后(也就是下面部门的负责人已经做到一定程度后)，他才得知。他当然是非常惊喜。由此可以看出，海底捞给了部门经理、门店经理非常大的自主权，让他们去经营自己的业务。正是这种自主权让他们勇于承担责任，敢于发现新的方式为公司和社会创造更大的价值。也正因为此，海底捞不再只是家火锅店，而是一个助力火锅餐饮和其他餐饮发展的完整生态系统。
现在我再来讲一个故事。这个故事的主角姓刘，以前也是家境贫寒，而且他最亲的外婆多年有病卧床，无钱医治。为了摆脱贫困，给外婆治病，他在大学毕业后就决定摆摊挣钱。从中关村的一个电子商品铺子起家，他坚持只卖正品行货，慢慢做出声誉，把铺子越做越大、越多，出售的商品数量、品种也不断增加，直到2003年非典期间面临绝境，被逼上网，走上数字化道路。没想到中国民众从网上购物的习惯从此养成，并愈演愈烈，促成了该公司的发展壮大，成为中国的最大电商之一。这家公司就是京东，其当时的商业模式主要是通过自己的互联网平台，连接生产厂家和用户(B2C)，降低二者之间的交易成本，提高交易效率。
至此，还只停留在公司本身的建立、运作和效益，尚未到“公司生公司”的状态。为了把公司本身的运营基础打结实，京东在提高交易效率为客户创造价值上可谓做到极致。就说物流，虽然大多数电商都把送货这一块外包给物流公司，但其间所损耗的效益(包裹的经手数量)不计其数。为了减少社会劳动的浪费，京东自建物流体系，来保证自己平台上的货物既快又好地送到客户手中。随着这支队伍不断扩大，其可以受理业务的程度已经超过京东的需求量，意味着它可以独立出来运作，把京东看成自己的客户之一(也许是最大的客户)，而把
再说货物的仓储和配送，公司使用了几百万个机器人来提高精准度和效率，在产业数字化和AI领域积累了丰富的经验。基于此诞生的京东数科以数据和技术为最大公约数，重塑产业流程和决策机制，实现产业效率的提升和成本结构的改变。降低行业成本、提高行业效率、提升用户体验并升级产业模式，京东数科自独立以来，已经深入到金融机构数字化解决方案、商户与企业数字化解决方案、政府及其他客户数字化解决方案几个领域，开启了自己独特的生命旅程。
如果说京东上面这两个裂变出来的公司与海底捞的裂变方式有相似之处的话，那就是它们都是从原先业务流程上延展出来的。这当然是一种相当可靠的公司生公司模式。同理，京东的管理也是赋能型的，即给部门负责人很大的自主权去策划运营，其Big Boss的积木型组织架构(京东自我摸索出的一套管理体系，核心的理念就是将每一个细小的业务单元都视为一个经营实体，每一个实体的管理者都是一个真正的Boss)就是这个理念的体现。
在母公司的平台上裂变新公司当然还有其他途径。比如海底捞最近开了一些面馆。这些面馆利用海底捞已经建立的供应链(从食材、酱料、厨房设备、餐厅设计到人员招聘培训等等)，可以把成本控制到行业最低，服务做到行业最好。当这些面馆形成一定规模和气候之后，也许一个新的独立公司又可以诞生了。
类似的，京东平台上出售几百万种货品。把任何一个类型的货品拿出来，比如医药产品，其涵盖的品种又多如牛毛。当然，作为电商平台的京东大药房，每一个用户的详尽数字化资料都尽在手中，因此，其实京东掌握了全国人民的健康数据(起码样本足够大而具代表性)。把这些数据反哺给医院、制药公司、各大实体药房，在很大程度上可以提高供给侧和消费者之间的匹配，提高效率。当然，在积累了数年之后，京东决定自己来承担这个重任，把医生看病诊断、配药、后续跟进咨询全部整合到一个新的网络平台上，这样就诞生了“京东健康”这个崭新的独立公司。同理，按照这个思路/p>
注
本文节选自第25期《管理视野》。
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