10亿人民9亿商，还有1亿在彷徨！
2025年春节来，AI在国内几乎成为每个人的热门话题，全面AI，好如全国炒股！
企业的机会是有的，泡沫估计更大。
疯狂过后，谁来捡起这一地的鸡毛？
企业，如何在战略危机与机遇中游刃有余？
作为凯索咨询的一个专家，不少人最近在问我这个问题。
有些东西很敏感，就是皇帝的新装，说不得。但是凭着自己的良心，我还是说简单一下，用笔隐晦，请大家见谅。
下面，我结合自己的《极简战略》一书中的“战略危机”部分，简单谈谈自己的感受，仅供您参考。
先看两个事件：
第一个事件：郁金香危机
这是人类历史上第一次有记载的金融泡沫。这一事件的起因可以追溯到16世纪末期，当时郁金香从土耳其被引入西欧，并迅速因其稀有性和美丽而受到上层阶级的追捧。
1、1593年，荷兰园艺家克卢修斯成功在荷兰种植了郁金香，这使得郁金香在荷兰逐渐流行开来。
2、1636年，一些郁金香球茎的价格飙升到了惊人的高度，例如“永远的奥古斯都”这一稀有品种的价格相当于一个荷兰人36年的收入。
3、荷兰证券交易所甚至专门开辟了郁金香交易场所，以满足狂热的交易需求。
�泡沫破裂：
1、637年2月4日，郁金香市场突然崩溃。由于卖方大量抛售，公众陷入恐慌，导致价格急剧下跌。
2、在接下来的六个星期内，郁金香球茎的价格平均下跌了90%。
3、郁金香泡沫的破裂给荷兰经济带来了巨大的损失。许多投机者倾家荡产，甚至有人因此自杀。
4、荷兰的金融业和商业经济也受到了严重打击，开始走下坡路。
第二个事件、比亚迪巴西事件
一、事件具体过程
1、事件曝光：
2024年12月，巴西劳工部门对比亚迪位于巴伊亚州卡马萨里市的工厂进行突击检查，并发现了一系列问题。
劳工部门发布的调查报告显示，存在扣押护照、超时工作、饮用不洁净水源、缺乏废料和防护设备、多人共用一个厕所等违规行为。
一些媒体开始报道此事，甚至出现了“比亚迪巴西工厂奴役员工”的标题，引发了舆论的轩然大波。
公众对比亚迪的品牌形象产生了质疑，并引发了广泛的讨论。
2、媒体报道与舆论反应：
二、事件影响
1、品牌形象受损：
此次事件在全球范围内广泛传播，使比亚迪陷入信任危机。消费者对于比亚迪的品牌信任度会受到影响，在购车决策时可能会因这一负面事件而转向其他品牌。
2、法律处罚与整改：
比亚迪可能面临来自巴西政府的一系列处罚，包括罚款赔偿、整改命令等。
在整改期间，工厂运营会受到极大限制，甚至可能面临暂时停业整顿。若情节特别严重，企业营业执照有被吊销的风险。
3、供应链受影响：
涉事的外包商金匠集团与比亚迪的合作已终止，这会影响到后续项目的推进和交付。
原材料供应可能延迟，零部件生产也会受到影响，进而导致整车生产进度放缓，交付周期延长。这不仅会增加生产成本，还会进一步损害客户满意度和品牌声誉。
4、国际舆论环境：
比亚迪需要积极应对国际舆论环境，避免事件被恶意炒作和放大，损害企业乃至国家的形象。
5、对中国企业出海形象的警示：
此次事件为所有有志于海外拓展的中国企业敲响了警钟。在海外投资和运营过程中，企业必须高度重视合规问题，深入了解并严格遵守当地法律法规、文化习俗和行业标准。
二者看是毫不相关，其实都隐藏着危机的种子在里面。而企业如何面对战略危机，这正是我们要重点考虑的事情。
下面主要我的,《极简战略》一书的相关内容，请指教！
好战略能避免危机？坏战略能制造危机?
好战略能化解危机，坏战略能衍生危机！
上文我们已经说了很多次了，大的外部环境，比如经济危机等，是不随着人的意志转移而转移的。
比如疫情、比如所谓“高院小墙”对中国高新技术企业的封锁，比如双减对教育培训行业的冲击。诸如此类，不可胜举。
但是，我们下面主要讨论一下灰犀牛及黑天鹅事件对企业战略经营的影响及我们在战略规划、制定、实施过程中如何充分考虑到此类危机。
不确定性极强的黑天鹅事件：Black Swan Event，是指具有高度意外性、难以预测且一旦发生，往往带来巨大冲击和深远影响的罕见事件。
商业环境以及其他领域中，黑天鹅事件通常指那些历史数据或传统模型无法有效预测的极端情况，商业环境以及其他领域中，
事件发生后，人们倾向于构建一个看似合理的解释框架来理解它，但实际上事前很难从已有的信息和知识中预见其发生。
黑天鹅事件三特点
1、具有意外性；
2、极端性；
3、事后可预测性
---纳西姆 ·塔勒布
不连续性极强的灰犀牛事件：Gray Rhino Event，是指那些显而易见、发生概率较高但常被忽视，最终可能导致严重后果的潜在危机。
这一概念由米歇尔·渥克在其著作《灰犀牛：如何应对大概率危机》中提出，用来形容相对于难以预测的“黑天鹅事件”，更加常见却常被决策者和组织忽略的风险。
灰犀牛风险三特征：
1、可预见性；
2、发生概率高，具有一定确定性；
3、波及范围广、破坏力强
---米歇尔 · 渥克
那么，在战略规划、制定及实施中，如何有效防止或者将损失降到最大画呢？ 我给出下面几个解决方法，供你参考。
战略高度才能化解危机：
1、控制理论---事前、事中、事后
管理学上的控制是个中性词汇。控制的目的是要使结果与目的一致，同时将前置因果在过程中也将进行阶段性的对标，
也就是说控制其实是个全过程的事情。
事前控制，也就是未雨绸缪。
在事情开展前，就将各类流程、制度、操作细则、例外处理等情况确定好，同时做好预警机制。
这样就可以用预防的措施来防止意外的发生，所谓有备无患。有预案，万一危机到来的时候也不至于手忙脚乱。
事中控制，也叫当机立断。
危机发生后，就要按照既定预案快速执行，另外也要即刻止损，防止蔓延。
千万不要担心吃眼前亏等进行而隐瞒或采取特殊措施等，很多时候欲盖弥彰，损失更大，形成连锁效应。
事后控制，也叫亡羊补牢。
总结复盘特别重要，一方面要明确责任人，进行绩效或文化等考核，不能不了了之。
另外一方面要复盘提升，探究为何发生危机，内外原因到底是什么，以后如何防止类似的事情发生 ，检验并优化自己的危机预案。
2、备胎策略---冗余设置
我们不知道轮胎什么时候坏，也不知道在什么地点会坏。
但是我们车上有个备胎，则可以在坏胎的时候能应付自如。这在控制学里面叫冗余设置。
为了增强系统的可靠性、可用性和稳定性，通过重复配置相同功能的组件或资源来防止因单一组件失效而导致整个系统停止工作或性能严重下降的做法。
冗余设置是一种风险管理策略，它能够显著提高系统的容错能力和灾难恢复能力，从而确保业务的连续性和数据的安全性。
如果我们因为自己的股权设置等，不能保证核心员工与高管与公司的的不分离，那我们一定要设立岗位应急计划及人才阶梯培养计划。
同时，保证所有客户信息、商业机密等的平台化等。
3、熔断原理---范围可控，大数原理
我们不知道什么时候电压超高会发生短路，进而引起更大的灾害。
实际上如果分分钟钟都担心这样的事情，人也会崩溃，公司在成本上也不合算。
所以我们用保险丝熔断来解决这个问题。电压过高或者超负荷，保险丝自动熔断，进而保证安全。
用在战略上，就是设置止损点。遇到警戒线，马上停止。
千万不要像赌徒一样相信小概率事件---想翻盘，可能得到的是更大的损失，甚至不可逆转的伤害。
【互动交流】插旗酸菜的危机
插旗菜业是湖南省华容县有名的蔬菜再加工企业，号称老坛工艺，足时发酵。插旗菜业官网显示，其合作伙伴包括肯德基、康师傅、斯美特等知名企业。
另外，其与康师傅、统一、肯德基、麦当劳等一大批知名企业建立了产品代加工和原料直供等方面的战略合作关系。
在2022年央视3·15晚会（中国消费者权益日特别节目）中，央视对插旗菜业进行了暗访调查，揭露了其收购“土坑酸菜”并供应给多家知名方便面品牌的情况。
该企业标准化腌制池腌出来的酸菜是用来加工出口产品的，老坛酸菜包里的酸菜则是从外面收购来的“土坑酸菜”。
在土炕酸菜生产地，工人们有的穿着拖鞋，有的光着脚，踩在酸菜上，有的甚至一边抽烟一边干活，抽完的烟头直接扔到酸菜上。
而这些酸菜在被插旗菜叶收购时，插旗菜业并不对卫生指标进行检测。
这种做法严重违反了食品安全生产规范，可能导致食品污染和细菌超标，对消费者健康构成威胁。
报道播出后，引发了社会公众的强烈关注和愤慨，涉事企业受到广泛谴责，并且相关监管部门迅速介入调查处理，涉事企业的合作伙伴也立即终止与其合作并下架相关产品。
看完案例，想一想，如果你的供应商就是插旗菜业这类公司，你如何制定并优化自己的危机战略？
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