在外界眼中，李东生与TCL几乎可以划等号。
在公众认知中，TCL是生产电视机与消费电子的老牌企业。但事实上，从最早的磁带起家，到电话机、电视，再到果断布局海外，从to C领域转型to B领域，押注半导体显示、半导体光伏及半导体材料，TCL穿越了40年周期，清晰地划出了多道“第二曲线”。
很少有企业像TCL这样，能在不同时代、不同赛道都成为佼佼者。也很少有企业像TCL这样，每次迎来高光之后，紧跟着就是一次大的危机。幸运的是，李东生总能在危险时刻找到对的那条路。
今天与你分享TCL创始人、董事长，长江商学院CEO首期校友李东生风雨40年的管理经验与人生体验，希望能带给你新的思考。
作者 | 秦朔 戚德志
*本文摘编自《万物生生：TCL 敢为 40 年》
01
关于企业家精神
Q：今年是 TCL 创立 40 周年，您带领TCL在中国经济的不同时期，有过很多尝试。
关于企业家，有人说是天生的。也有人说，天上怎么可能掉下一个没有实践经验的企业家?
你觉得企业家是天生的(by nature)还是后天习来的(by learning)?
李东生：我觉得主要还是后天学习的，很多人有成功的潜力，但不是每个人都能实现成功，要靠后天的学习和历练。
还有一个很重要的就是机遇。
Q：有人说企业家是创新的驱动者;
有人说企业家是对敏感机会的把握者;
有人说企业家是风险和不确定性的承担者;
有人说企业家要用愿景、使命去凝聚团队，带领大家共同奔向远方。
您如何定义企业家的特质，或者说您觉得企业家素质最重要的内涵是什么?
李东生：大格局观、战略前瞻、学习力、决断力、利他思维，这些都是企业家要具备的素质。但如果要说最重要的内涵：
首先是担责，企业家应该是企业的发动机，要不断给企业的发展输送正能量。
其次，企业家要把握战略机遇，方向一定不能错，他像一个船长，要看清方向，带领企业走在正确的轨道上。
最后，企业家也是一个领袖(leader)，能凝聚团队的精神和力量，大家愿意跟着走。
Q：企业家是一个人，不是一台机器，要一直保持很强的内驱力很不容易。
有的企业家说自己的驱动力是责任，因为有这么多员工，对大家有一份责任。有的说是成就，改革开放几十年，企业家从方方面面得到的认可是比较高的。也有人说是兴趣。
您内心的驱动力是什么?驱动力是不是不断变化的?
李东生：我的驱动力主要来自几个方面：一是愿景和目标。
企业家一定要有超越金钱物质以外的追求，要有理想。
我记得 20 世纪 70 年代下乡时，我在自己住的草屋里挂了一个条幅，「达则兼济天下，穷则独善其身」。那时候就觉得，人在世上，一定要为社会做出更大的贡献，人生才有意义。如果人生只是追求享受，意义是不大的。这可能是受中国传统儒家思想的影响比较深。对我来说，这个信念一直都有。
但是，我也不是一个空想主义者，所以每个阶段给自己的目标是不一样的。
我也不是大学毕业出来，就想着要做一个千亿元的企业，我不敢有这样的梦想。
我是每个阶段都给自己一个小目标，然后不断努力去实现。在这个过程中，自己不断成长，企业也不断成长。
Q：你的第一个小目标是什么?
李东生：要当车间主任，管理一个组织和团队，这个目标工作一年半就实现了，然后有第二个、第三个目标。
年轻的时候我特别喜欢一首歌，好像是邓丽君唱的，歌词有一段是，「越过高峰，另一峰却又见，目标推远，让理想永远在前面」。
做企业就是要不断有理想目标的牵引，让理想目标成为支持企业成长的动力。
我的第二个驱动力是成就感和愉悦感。做制造业这条路是自己选的，不但要有信念和毅力坚持，也要能享受这个过程。一件事坚持 30 多年下来，光有理想、责任也是不够的，也要在实现目标的过程中，能感觉到一种成功、一种愉悦。
我的第三个驱动力就是责任和坚韧。所谓责任，就是在企业遇到困难，压力很大，好像已经不可能成功的时候，怎么坚持下来?这就是一种责任，对社会、对员工、对自己的责任。
企业家要有坚韧的品格，永不言弃，当遇到山穷水尽的时候，也坚信问题是一定能够解决的，只是现在还没有找到解决问题的办法。由此，从内心激励自己坚持下去。
最后我想说的是，企业家的驱动力也来自团队的凝聚力，大家能相互信任、鼓励和分享。
企业发展会遇到很多困难，有些困难靠自己的力量是解决不了的，所以你一定要凝聚一个团队，核心团队一定要和你想在一起，团队的力量才是真正的「洪荒之力」。
02
关于性格与「情、理、法」
Q：经常会听说某某企业做大了就膨胀了。这个问题，我觉得跟性格有关。一个人的性格，会影响跟别人的相处，人际关系在中国非常重要。同时，企业内部的管理，情、理、法的处理，也和领导者的性格相关。
TCL 在 20 世纪 90 年代中后期已经发展得相当不错了，但您几十年来在方方面面的关系处理上一直有谦和之气。这个性格是天然的，还是说后天发现它很重要，所以您克制和隐忍?
李东生：可能和我的个性比较内敛有关吧。我一直很认同中国的传统思想，上大学前看得最多的都是和传统文化相关的著作，儒家思想对我影响很大。儒家思想很重要的一点就是经世济民，另外就是中和，即中庸谦和。
我个人的脾气其实并不太好，但在关键时候我总能收敛比较急躁的情绪，这就是儒家思想的影响。企业家要能够倾听和包容，不能偏执。
说到情、理、法，这确实是企业管理中经常会遇到的问题。
我认为法为先，理是基础，情要合理。「法」是第一位的，做所有事，对外来讲，都要遵循法律法规，不能过红线。对内来讲，企业管理一定要有规则，无论谁都要遵守。
第二个才是「理」。是不是合理?做事情的动机是怎样的?这都要考虑。
最后才是「情」。但实际做事的时候，经常「情」的影响会更大一些，也会让你犯一些错，有一些偏颇。
在中国做企业，和西方有很大不一样。无论是企业管理，还是对外关系的维护，往往是「情」和「理」的作用更大。
中国企业家的实际决策顺序，有可能是「情、理、法」。就是你很容易首先从感情、从道理这方面去想，只要不碰法律红线就行。
Q：那您觉得，我们会越来越像西方那样更加注重制度化，还是说也许有一天，西方在中国的企业也要学习中国的这些东西?
李东生：我认为企业的规则是一样的，未来的发展方向一定会是「法、理、情」。
「法」是制度，是大前提;
「理」也特别重要，因为一定要从道理上真正明是非，明趋势;
「情」要建立在「法」和「理」的框架之下。
Q：您想把这么多价值集于一身、融为一体，有的时候也挺矛盾的，也要艰难修炼吧?
李东生：是，要修炼。
另外就是在处理事情的时候，要做恰当的选择。该杀伐决断，你就得拍板。
很多事永远是机会和风险叠加在一起，你要做决断，就得有冒险精神。当然，也要考虑平衡的一面。
最好是把中庸和谐与杀伐决断相结合，把稳健谨慎与冒险进取相结合。
03
关于成功的主客观因素
Q：有一句话说「三分天注定，七分靠打拼」，您觉得 TCL 成功的主客观因素的权重是怎样的?
李东生：首先要说客观因素非常重要，就是这 40 多年中国政治清明、社会安定和经济发展的大环境。
但客观因素对所有人都是一样的。所以，我们一定要靠自身的努力，内因是最重要的。
Q：TCL 历史上进入了很多产品品类，有些非常成功，有些交了学费。现在来看，成功和挫折，乃至失败，背后的核心原因究竟是什么?
李东生：我觉得成败背后的因素有这样几个。
第一，你的选择方向是不是对?如果方向不对，那就不可能成功。
第二，你的能力是不是匹配?很多时候，方向是对的，但能力不匹配，也不能成功。
第三，在重大经营决策中，能不能不犯或者少犯错误、只犯小错误?如果犯大的错误，就没有机会了。成功就是这几点都做到了。
Q：说到能力，这是您近年经常强调的一个关键词。从机会导向到能力导向，也是很多中国企业的选择。
您怎么定义能力?能力的要素究竟是什么?
李东生：能力的构成，首先是组织能力、团队能力，因为所有的事都是人做的。人要有能力，组织也要有能力，一批很能干的人在一起工作并不一定很有效率，这也很难成功。所以，企业的组织和流程也是一种能力。
其次，要有核心能力。对制造企业来讲，生产制造能力、产品技术能力、经营管理能力、品牌市场能力，都非常重要。我们要迈向全球化，还需要全球化的能力。
最后，能力是需要时间锻炼积累的。要坚守、坚韧、坚持，能够不被其他东西诱惑。
总之，方向正确了，坚守、坚持才有意义，才能最终获得应有的效果。同时，方向正确了，还要不断提升经营管理能力。
管理一个 100 人的企业和管理一个 1 万人的企业、管理一个 10 万人的企业，对企业家的要求是完全不一样的。要与时俱进，不断学习提高。我自己的体会，就是要做到老、学到老。
04
关于至暗时刻
Q：以出货量计算，TCL 已是全球第二大电视机厂商，也是美国市场第二大电视机品牌。这让人回想起 2004 年收购汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务的重大挫折。从那时的至暗时刻到今天的全球化发展，最根本的原因是什么?
李东生：首先，这个方向是对的。
中国 2001 年「入世」之后，经济全球化的过程就已经启动。随着全球经济格局的重构，中国经济在全球经济中的比重越来越大，中国经济的全球化也要靠中国企业的全球化来支撑。
这个大趋势看准了，方向选对了，尽管前期遭受了很大困难和挫折，但我们坚持下来，后期就给我们带来了发展的机遇。
过去几年，TCL 终端业务的成长主要来自海外业务的增长，海外的经营效益现在也超过国内业务的效益。从全球化布局看，我们是比较早做全球产业链和供应链布局，来规避关税和贸易保护主义的。
所以，当初的战略选择是对的。但企业的能力和战略目标不匹配，在具体操作过程中又犯了很多错，连续两年巨亏，差一点倒下了。
企业竞争只能以成败论英雄，对当初并购的评价，留给商学院就好了。现在很多商学院依然将此作为失败的案例，我并不在意。
Q：我记得以前看一些资料，说您在至暗时刻那一段，瘦了多少斤，是吧?
李东生：对。现在已经长回来了。最瘦的时候比正常少了 20 多斤，腰围少了差不多 3 寸。
那是至暗的时刻，企业差一点就没有迈过去。由于亏损，大量流失现金， 2005 年年底公司真的是没钱了，如果未来几个月银行又要收贷，这个坎儿就很难过得去。
天无绝人之路，当时我把 TCL 国际电工那个资产给卖了，卖给一家法国公司罗格朗，收回了将近 20 亿元的现金。那 20 亿元现金让我们度过了最困难的时候，资金流没有断，而且保持了经营信用。
当时和银行谈，有的银行把我们的大部分授信额度都给收了，多数银行还是支持的，继续保留了一部分额度。但不管怎么算，我们突然少了上百亿元的授信。这个资金缺口只能靠自己补上，所以那 20 亿元的资金回来，让我们能继续履行和银行的协议与信用，所有利息都按期支付。
那是公司最危险的时候，现在回想起来都觉得后怕。如果当时不是完成了这个交易，我们那一年可能熬不过去了。当年收购两家法国企业的业务，造成巨额亏损和大量现金流损失，而在最危急的时候又成功将一项业务卖给另外一家法国企业，获得很高的利润和现金收入，保住了企业，难怪有人说我「命硬」。
05
关于优秀经营管理者的特质
Q：您刚才说，战略落地靠组织，组织的打造依赖于优秀的管理者团队。那么，优秀的经营管理者有哪些特质呢?
李东生：何为一个优秀的经营管理者?我自己总结，有几个特质。
第一，管理者首先应该有清晰的商业逻辑。
管理者要胸中有丘壑，在脑海中有一个清晰完整的商业画布，对商业模式是否有竞争力、用户及市场未被满足的需求在哪里、经营决策的关键点、数据信息的敏感度、资源如何协调整合等如数家珍。
这些信息要和团队充分讨论交流，形成规划和方案，不断修正完善。真正想清楚，才能说明白，落到文字的规划。当公司面临重大决策时，我都会亲自写报告文件材料。
第二，果断决策、快速行动。
我经常看到一些管理者侃侃而谈但经营效益不佳，很重要的原因就是多谋寡断，不敢决策拍板，对业务内在逻辑的理解和对关键资源的掌握不足，同时也没有敢于当责的勇气和信心。
当要做一些重大决策时，我经常会先冥思或者去球场独自打球，按商业逻辑过几遍，再拿出意见和方案跟大家讨论。
大方向看清楚了，就不要再纠结细节，小道理服从大道理就好。形成决策就要坚定执行，要给团队明确的目标和充分授权。
第三，坚持坚韧，复盘反省。
我经常说，有了清晰的商业逻辑，做选择其实是不难的，难的是选择后的坚持。
因为做一件事不是马上就能看到效果的，黎明前的黑暗是最难熬的。熬过去了，业务和能力就大幅提升，勇气和胆量也随之增加，无论是当年的国际化并购还是华星行业低谷期，都让我体会到坚持不易。
而经常的复盘内省，则是提升自我的最佳途径。我不是一个特别聪明的人，但是一个善于学习和自省、特别坚韧和坚毅的人。
第四，正直真诚，有合作共赢思维。
管理者要尊重和信赖与你并肩战斗的团队，同时现在是一个追求「资源为我所用而不一定为我所有」的年代，要主动协调整合资源，关注合作伙伴，单打独斗是不可能赢得商战的。
06
关于家庭
Q：作为企业家，非常忙碌，而且 TCL 的业务全球化，可能您出差也很多。怎么平衡好工作与家庭、生活的关系呢?
李东生：首先，我对于家庭一直是挺愧疚的，从时间上来讲是很难平衡的。
一个全球化的大企业，你的大量时间必须投入到工作上去。别的不说，就是在外面出差的时间就非常多。但我要有这种意识，就是作为父亲、作为丈夫、作为儿子的责任，要对家庭尽量尽好责。
我非常感动的是，无论父亲、太太，还是母亲在世的时候，对我都很理解。这两年我也尽量多拿一点时间陪孩子，孩子到这个阶段，父爱还是很重要的。我特别感谢我太太魏雪，她一人担起了家庭的责任，并给我精神上和工作上很大的支持和帮助。我也很感谢我妹妹，这些年都是她在照顾父母和奶奶，使我能专注于工作，回家有个温暖的港湾。
关于生活，自己要有一些爱好。我比较喜欢打高尔夫球，打高尔夫球不仅是一项运动，也让我身心愉悦。我偶尔还去唱唱歌，舒缓压力。
Q：做企业家，很多人说是苦行僧，但也得苦中找一些乐。
李东生：我一直不太同意「企业家就是苦行僧」这个说法。
确实，这个工作压力很大，但你一定不能给自己当苦行僧的感觉。如果你觉得 40 年都在当苦行僧，没有人能受得了的，所以你一定要在这个过程中找到快乐，找到很多让你愉悦的东西。
07
关于曾国藩
Q：您身上有中国传统文化的痕迹，我知道您特别喜欢曾国藩，我也很喜欢，还让书法界的朋友写了一个扇面，就是曾国藩说的「慎独则心安，主敬则身强，求仁则人悦，习劳则神钦」。您为什么这么喜欢曾国藩?
李东生：曾国藩是中国近代人物中特别让我敬佩的。他所处的时代是变革的时代，遇到了很多变局和压力。他靠自己的人格和努力，获得了展示自己的舞台。
他的个人特质让我尤其推崇。他秉承儒家的思想，有坚定的信念，就是以天下为己任，在一个动荡的时代一直把责任放在肩上。这种情怀，让他能够度过他的至暗时刻。曾国藩的历程其实是很坎坷的。书上说他有两次兵败要自杀，但最终坚持了下来。
另外，曾国藩非常好学，他出身于士大夫，但对中国的变局、世界的变局，努力去感悟。在他的晚年，这种感悟越来越强烈。他处理天津教案的故事，很多人不太知道，如果处理不好，八国联军那时就打进来了。曾国藩是清朝重臣中第一个向朝廷上折子，提议送留学生出国的人。虽然真正送留学生出国是在十几年、二十年以后，但曾国藩能想到天朝大国需要向世界学习，这是非常难得的。
最后，曾国藩个性当中，一是自省，二是坚韧，三是格局，都让我非常感动。所以他对我的人格的形成，影响很大。
08
关于财富
Q：我和长三角特别是浙江的民营企业家接触很多，不少企业是通过 20 世纪 90 年代的集体企业改制变成民企的，在股权上，个人持有的也比较多。相比起来，您在 TCL 的持股比例是比较低的，10% 可能都不到。您内心是平衡，还是觉得应该更多?
李东生：在财富方面，我是非常满足的。中国民营企业家是改革开放最大的受益群体，脱离这样的判断看问题，我认为是不对的，也是不客观的。
人要有自知之明，我们作为民营企业家，能够取得今天的成就，首先得益于改革开放的大环境，没有这个大趋势和中国经济发展的大背景，企业成长不起来，也不可能创造那么多财富，中国企业家也不会在全球产业中有这样的地位。
在创造财富之后的分配中，我们是不是得的少呢?我认为企业家这个阶层得到的是最大的那一块。
有人说中国企业家是弱势群体，我绝对不同意。从物质上看，我们是最有条件满足的，社会上很多其他群体，譬如说我们企业的员工，他们还在为一个更好的生活努力，他们努力获得的财富，可能就是我们举手之劳可得的。
我们得到的财富，可能是很多员工一辈子都得不到的。所以，企业家要在社会利益分配、财富分配上，有客观的认知和满足。
09
关于自我评价
Q：回顾您在 TCL 的整个过程，作为掌舵人，一步一步带领企业发展，如果让您给自己做一个评价，您会怎样总结?
李东生：这个评价，还是留给别人去做吧。我就从自己的个性，也是曾国藩对我特别有启发的地方谈一下。
第一，我不是天赋异禀的人，要勤奋守拙。
很多人比我聪明，和现在的互联网创业者比，和很多「海归」比，我真的感觉自己的智商不是特别高，所以就更多依靠努力。我做事的方式，不太会走捷径。当然，走捷径不等于不好，只是说我不太会，所以只能靠勤奋努力。
第二，就是要经常自省。
我很早就当企业的最高领导，别人给你提意见是比较谨慎的。所以如果没有自省的能力，就很容易自我膨胀，很容易犯错，而且犯了错你自己都不知道。
第三，要能够坚守。
持续努力、坚持，才能成功。你不是很聪明，就得坚持一件事做下去，把它做到极致。
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